Бизнес

Отбор и подготовка менеджеров

Мы решили ввести бригадную организацию подготовки данных, рассчитывая, что это повысит производительность труда. Имелось в виду сочетание бригадной формы с урочной системой Ф. Тейлора. Выглядело бы это так. .: Каждое утро па стол помещается кипа документов, подлежащих перфорации и составляющих дневное задание бригады, Если задание (урок) выполнено до конца рабочего дня, работницы получают право на премию зд этот день и право уйти домой досрочно.

Предполагалось, что удастся договориться с директором о выделении фонда зарплаты бригады. В этом случае появилась бы заинтересованность в работе меньшей численностью и можно было бы пойти на увольнение нерадивых   работниц.

В бригадной организации есть один деликатный момент: распределение денег. Уравниловка — плохо, это все понимают. Дифференциация заработка по стажу или по официально присвоенной квалификации более справедлива, но стимулирует не рост производительности, а стремление иметь больший стаж и более высокий разряд.

Остается коэффициент трудового участия. Однако в хороших бригадах его или вообще не применяют, или применяют в крайних случаях, когда кто-то позволил себе крупный «загул», Это естественно. Если человек плохо работает и не оставляет надежд в этом отношении, его попросту убирают из бригады. Да и как объективно не рассчитывался бы коэффициент, тот, кто снижает оценку товарища, в конечном счете выигрывает от этого сам. Как только эта истина осознается, пользоваться коэффициентом становится совестно, если, конечно, совесть есть.

Нам хотелось думать, что у этих девушек совесть есть. Но и производительность стимулировать надо. Выход мог быть только один; пусть каждый работник определяет себе коэффициент трудового участия сам.

Некоторым  эта мысль может  показаться диковатой, но я с ними не соглашусь. Я советовался с эстонским социологом Юл о Вооглайдом, и он описал мне любопытный случай; предприниматель, находящийся на грани разорения, открыл сейф своим сотрудникам с просьбой самим брать в оплату за труд столько, сколько каждый сочтет необходимым, и это его спасло. Этот пример меня укрепил   в   решимости   провести  эксперимент   подобного рода.

Самое страшное, что могло бы случиться, — это если бы каждый поставил себе наивысший коэффициент. Но мысленный эксперимент опровергал такую возможность. Кто не заинтересован в уравниловке, кто при ней проигрывает? Работницы с наиболее высокой выработкой, опытные, а значит, и авторитетные. Фактически у них в руках власть в группе, они найдут способ избежать уравниловки. Скажем, будут себе ставить не 1, а 0,97. Тогда молодым и неопытным будет неудобно поставить себе тоже 0,97. Они будут ставить такой коэффициент, который позволит  получить одобрение группы.

Хотелось такую систему попробовать, но нужен был фонд зарплаты  бригады,

Мы приступили к делу. Организовали собрание, назначили бригадира. Сказали: ((Закончите кипу, которая с утра SOT здесь, на столе будет лежать. — можете ехать домой. И премию за этот день начислим. Не успеете — не начислим». Раздались голоса: «Лучше каждый за себя!» — «Нет, — возразили мы. — Если бы вы с работой справлялись, мы бы вас не трогали».

На следующее утро положили документы на стол. Могут быть два критерия при определении нормы: первый — возможности человека, второй — производственная необходимость. Мы руководствовались вторым. Определили урок так: среднедневное поступление документов в центр плюс одна пятая часть образовавшейся задолженности. Таким образом, если бригада будет справляться с дневным уроком, через неделю или чуть больше завал удастся  разгрести без сверхурочных.

В первый день бригада выполнила урок за полтора часа до конца рабочего дня и демонстративно покинула здание. На следующий день ситуация повторилась, и разговоры дошли до директора: на перфорации завал, а им разрешают уезжать раньше времени домой.