Бизнес

Отбор и подготовка менеджеров

Новая система организации и оплаты труда была введена с 1 июня 1982 года. Напомним, что зшм месяцем кончаются квартал и  полугодие.

Первого числа утром я заглянул на перфорацию. Хотя и ожидал, что система возымеет действие, но все же картина спин и затылков, застывших в интенсивной сосредоточенной работе под жужжание и стрекотание техники, произвела впечатление. В курилке рядом с залом перфорации стало свободно, туда стали приходить покурить из более отдаленных отделов.

Прошло несколько дней. Мы чувствовали, что производительность заметно возросла, несмотря на то, что начался расхолаживающий отпускной период. Норма выручки (реальная) в основном выполнялась на 101 — КМ %. Это значит, что она сразу же превысила средний i о допой уровень на 26—28 % (гак как вводилась из расчета превышения на 25 %). Каждый день заведующая бюро ьыьешивала данные о выработке и заработанной накануне премии.

Работницы устали. Начали постепенно жаловаться на то, что нормы высоки. Однажды обратились к нам с коллективным протестом против слишком высоких, по их мнению, норм на телетайпе по сравнению с другими устройствами. Мы ответили, что, безусловно, им доверяем и что снизим нормы в той степени, в какой они сочтут нужным. С тем, конечно, условием, что для других устройств нормы будут в соответствующей пропорции повышены. Они подумали, разочарованно вздохнули и попросили оставить все как есть.

В первые же недели стало ясно, что у большинства работниц производительность мало менялась день ото дня. У пас появились ожидаемые цифры выработки. Если мы знали, кто на следующий день выходит на работу, то довольно точно могли сказать, сколько будет сделано. Это оказалось очень удобным. Ведь работа поступает в центр крайне неравномерно. Квартальная система управления народным хозяйством лихорадит всю страну, и мы, конечно, не были исключением. В последние дни квартала документооборот у нас увеличивался на треть по сравнению  со  среднегодовым  уровнем.

Раньше проблема решалась просто: сверхурочные и работа в выходные. Для того чтобы не скатиться на этот путь, пришлось дать указание не обращать внимания на срыв производственного графика, а пунктуально следовать разработанной системе. Главное — успешное внедрение системы, а график — второстепенное. Бывают моменты, когда руководителю не следует уходить от превышения   полномочий.

Нельзя сказать, что до графика нам совсем не было никакого дела. Мы выбрали тактику предотвращения крупных, скандальных срывов графика за счет увеличения числа мелких срывов. Директор, наблюдая рост числа срывов графика в июне и мае, нежелание использовать сверхурочную работу, высказал намерение отстранить меня от управления производством, но, благодаря нашей тактике балансирования на грани большого скандала, ему все-таки не хватало весомого повода.

Нашим главным резервом были работницы, не выполняющие норму. К нашему удивлению, среди отстающих прочно обосновалась одна из наиболее опытных работниц. Она выполняла норму на 85—90 %. Жаловалась, что норма очень велика, что у нее болят не только руки, но и все тело, в глазах — туман. Дело объяснялось просто. Раньше существовала система поощрения наиболее опытных операторов тем, что их переводили на инженерную ставку. Работница была из их числа и думала, что наша система ее как бы не касается, что свою инженерную ставку и премию она во всех случаях получит. Пришлось вызвать ее и разъяснить, что шутки шутками, но если она хоть раз не выполнит дневную норму, мы полностью лишим ее инженерной  премии  за июнь.