Бизнес |
Отбор и подготовка менеджеров |
Применительно к аттестации роль реального законодательства играют постановления Госкомтруда СССР 1. Аттестация как правовая управленческая процедура является односторонней («игрой в одни ворота»), поскольку, позволяя уволить работника по инициативе администрации, даже если он не желает этого, она в то же время не обязывает администрацию ни повышать в должности тех, кто рекомендован апесчацнонпой комиссией, ни воздерживаться от повышения тех, кто такой рекомендации не получил. Вертикальная мобильность аттестационной процедуры правовым образом не регулируется. С точки зрения трудового законодательства аттестационная процедура с правовыми последствиями является незаконной, и увольнение по инициативе администрации может быть обжаловано в судебном порядке. Подобные ситуации «утрясаются» следующим образом. Да, любой работник свое увольнение по инициативе администрации может обжаловать в суде. Но суд не примет дело к рассмотрению, если раньше его не рассматривал профсоюзный комитет. (К слову сказать, увязка действий суда с профсоюзными делами нам кажется не бесспорной как с юридической, так и с нравственной точек зрения.) А профсоюзный комитет не рассматривает дело, если до этого его не рассмотрела комиссия по трудовым спорам. Положение же о комиссии по трудовым спорам имеет приложение, из которого следует, что протесты против решений аттестационных комиссий она вообще не рассматривает. Вся эта казуистика понадобилась только для того, чтобы скрыть незаконность аттестационной процедуры с правовыми последствиями, как противоречащей трудовому законодательству. Оставим эти противоречия на совести законодателей (им тоже нелегко приходится!) и посмотрим, что нового несет в себе аттестационная процедура с правовой точки зрения. Законодательство и раньше (до 1973 г., когда появилось первое положение об обязательной аттестации в основных отраслях народного хозяйства) предусматривало возможность увольнения работника, обнаружившего явную неспособность к выполнению возложенных на него трудовым договором обязанностей. Было бы странно, если бы такая возможность администрации не предоставлялась. Ясно также, что администрация может проверять и оценивать пригодность работника как и когда хочет — хоть ежедневно устраивать «аттестацию». Однако для увольнения работника по инициативе администрации, как непригодного, не соответствующего должности, эта непригодность должна Сыть установлена достаточно бесспорным образом.
Бесспорным для кого? Прежде всего для тех, кто, возможно, будет рассматривать жалобу работник;), признанного непригодным. Итак, встает извечный вопрос: «А судьи кто?» Именно в этом пункте и расходятся постановления о введении аттестации как процедуры с правовыми последствиями с трудовым законодательством. Трудовое законодательство предлагает апеллировать к -народному суду, постановления Госкомтруда — к вышестоящей организации, ведомству. Явная причина, повод замены народного суда ведомством — некомпетентность народного суда в специальных вопросах. Но поскольку известно, что народный суд не смог бы нормально функционировать, если бы полагался только на личную компетентность членов суда и не пользовался специальными экспертизами, то уместно искать латентную цель. Она, как показывают впечатления от многих известных случаев (специальных социологических исследований этого вопроса нет), состоит в том, чтобы дать администрации фору в трудовом конфликте с работником. Предчувствуя, что эта фора значительна, законодатель несколько ограничивает возможный произвол администрации определенными рамками: нельзя аттестовать молодых специалистов, лиц, работающих на последней должности менее года, беременных женщин и кормящих матерей; надо за месяц предупреждать работников о предстоящей аттестации, а за неделю до нее знакомить с составленными на них письменными характеристиками и т, д. Дав администрации столь большие права в отношении специалистов и руководителей нижнего звена (т. е. в отношении лиц с высшим образованием, не занимающих высоких постов в управленческой иерархии), законодатели проявили заботу и о том, чтобы они стали реальными. Действительно, недостаточно просто иметь право, надо еще иметь право этим правом пользоваться. Если бы сроки проведения аттестации, ее периодичность остались на усмотрение администрации, последней трудно было бы решиться на проведение аттестации из опасения встретить негативную реакцию коллектива. Каждый из нас знает, что ему легче всего воспользоваться своим правом в том случае, если это вменено ему в обязанность. Обязанности — это самые реальные из всех п р а в. Законодатель вменяет право проведения аттестации в обязанность, устанавливая ее периодичность (не реже чем раз в 5 лет). Тут не важна цифра 5, а важно, что коллектив не вправе обижаться, если администрация затевает аттестацию, она обязана ее проводить. |
СОДЕРЖАНИЕ КНИГИ: «Отбор и подготовка менеджеров»
Смотрите также:
Азбука экономики Словарь экономических терминов Экономика и бизнес Введение в бизнес Курс предпринимательства Индивидуальная предпринимательская деятельность Управление персоналом Как добиться успеха Организация предпринимательской деятельности
ГЛАВА 1. Организации, менеджеры и успешное управление
ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА
КТО ТАКИЕ МЕНЕДЖЕРЫ, И ЧТО ОНИ ДЕЛАЮТ?
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ
ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ В КАЧЕСТВЕ УПРАВЛЯЮЩИХ
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
УПРАВЛЕНИЕ, НАПРАВЛЕННОЕ НА УСПЕХ
РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ
ПРАКТИЧЕСКАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ (IMPLEMENTATION)
НЕОБХОДИМОСТЬ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА
НЕОБХОДИМОСТЬ ИНТЕГРИРОВАННОГО ПОДХОДА
ОБОСНОВАНИЕ ПОСТРОЕНИЯ ДАННОЙ КНИГИ
ГЛАВА 2. ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
ДРЕВНЯЯ ПРАКТИКА - НОВАЯ НАУКА
ОТСУТСТВИЕ ИНТЕРЕСА К УПРАВЛЕНИЮ
ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАК НАУЧНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ
ДВИЖЕНИЕ ЗА ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ
ИССЛЕДОВАНИЕ ОПЕРАЦИЙ И МОДЕЛИ
МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОТКРЫТОЙ СИСТЕМЫ
ГЛАВА 3. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ
КЛАССИФИКАЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ ПО ВУДВОРД
КЛАССИФИКАЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ ПО ТОМПСОНУ
ВЛИЯНИЕ СРЕДЫ НА ЛИЧНОСТЬ И ПОВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 4. ВНЕШНЯЯ СРЕДА В БИЗНЕСЕ
СРЕДА ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ В СРАВНЕНИИ СО СРЕДОЙ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ
ЗАКОНОТВОРЧЕСТВО ШТАТОВ И МЕСТНЫХ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ
ГЛАВА 5. СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ЭТИКА
СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ НА ПРАКТИКЕ
ЭТИКА И СОВРЕМЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Часть вторая. Связующие процессы
ПРОЦЕСС КОММУНИКАЦИЙ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
МЕЖУРОВНЕВЫЕ КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
КОММУНИКАЦИИ МЕЖДУ РАЗЛИЧНЫМИ ОТДЕЛАМИ (ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ)
КОММУНИКАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЬ-ПОДЧИНЕННЫЙ
КОММУНИКАЦИИ МЕЖДУ РУКОВОДИТЕЛЕМ И РАБОЧЕЙ ГРУППОЙ
Преграды в организационных коммуникациях
Совершенствование коммуникаций в организациях
ПРИРОДА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ
ДРУГИЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
ГЛАВА 8. МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
ОРИЕНТАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ НА БУДУЩЕЕ
ПРОВЕРКА МОДЕЛИ НА ДОСТОВЕРНОСТЬ
Обзор моделей науки управления
КАУЗАЛЬНОЕ (ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННОЕ) МОДЕЛИРОВАНИЕ
Качественные методы прогнозирования
Часть третья. Функции управления
ГЛАВА 9. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
СУЩНОСТЬ, ФУНКЦИИ И ВЫГОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Планирование и успех организаций
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ОРГАНИЗАЦИИ
ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ
Глава 10. Планирование реализации стратегии
РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА
Проблемы, связанные с правилами и процедурами
УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА И КОНТРОЛЬ ЗА ЕГО ВЫПОЛНЕНИЕМ
КОЛИЧЕСТВЕННОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ И ЦЕЛЕЙ
ПРАКТИЧЕСКАЯ ОБОСНОВАННОСТЬ МВО
Глава 11. Организация взаимодействия и полномочия
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ
ЭФФЕКТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
ОГРАНИЧЕНИЕ НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ
Глава 12. Построение организаций
ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ
ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ
ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ БЮРОКРАТИИ
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ
РЕГИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
Организация конгломератного типа
ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ И ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ
ПОПЫТКИ ИСПОЛЬЗОВАТЬ В УПРАВЛЕНИИ МЕТОДЫ ПСИХОЛОГИИ
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
Теория потребностей МакКлелланда
Двухфакторная теория Герцберга
ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ ГЕРЦБЕРГА В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ
МАСШТАБ ДОПУСТИМЫХ ОТКЛОНЕНИЙ И ПРИНЦИП ИСКЛЮЧЕНИЯ
ПЕРЕДАЧА И РАСПРОСТРАНЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ
ОЦЕНКА ИНФОРМАЦИИ О РЕЗУЛЬТАТАХ
ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЯ
ПОЛУЧЕНИЕ НЕПРИГОДНОЙ ИНФОРМАЦИИ
ИНФОРМАЦИОННО-УПРАВЛЯЮЩИЕ СИСТЕМЫ В ПЛАНИРОВАНИИ И КОНТРОЛЕ
ИУС И УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
УЧАСТИЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ В ПРОЕКТИРОВАНИИ СИСТЕМЫ
Часть четвертая. Групповая динамика и руководство
Формальные и неформальные группы
РАЗВИТИЕ НЕФОРМАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКИ
УПРАВЛЕНИЕ НЕФОРМАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
КАК ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ГРУПП
Глава 16. Руководство: власть и личное влияние
Законная власть. Влияние через традиции
Глава 17. Лидерство: стиль, ситуация и эффективность
ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К ЛИДЕРСТВУ
Руководство, сосредоточеннее на работе и на человеке
ПОДХОД С ПОЗИЦИЙ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ
СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ
Модель принятия решений руководителем Врума—Йеттона
АДАПТИВНОЕ РУКОВОДСТВО. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ
Глава 18. Управление конфликтами, изменениями и стрессами
ПРИРОДА КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИИ
РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ
РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ
НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ
УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ
Межличностные стили разрешения конфликта
ПРИРОДА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕРЕНИЙ
Меры проведения изменений в организации
Преодоление сопротивления переменам
Часть пятая. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
ГЛАВА 19. Управление трудовыми ресурсами
ФОРМИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ
Оценка результатов деятельности
ПОДГОТОВКА РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ И МОТИВАЦИЯ
ЖЕНЩИНЫ — РЕЗЕРВ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ
ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ
Глава 20. Управление производством: создание операционной системы
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ОПЕРАЦИЯМИ
Классификация операционных систем
Взаимосвязь с другими функциями организации
Стратегические решения в области производства
Современный уровень развития производственных систем
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ МОЩНОСТИ. МЕСТОРАСПОЛОЖЕНИЕ, ПРОЕКТНЫЕ РЕШЕНИЯ
Глава 21. Управление производством: функционирование операционной системы
ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ
ПЛАНИРОВАНИЕ ВЫПУСКА ПРОДУКЦИИ
ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ
Развитие программ обеспечения качества
Глава 22. Управление производительностью: комплексный подход
Системный взгляд на производительность
ХАРАКТЕР СОБСТВЕННОСТИ В ЭКОНОМИКЕ
УПРАВЛЕНИЕ ПО КРИТЕРИЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ
ОПЛАТА ТРУДА И ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ
КОММУНИКАЦИИ, ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И РУКОВОДСТВО В ДЕЛЕ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ