Бизнес

Отбор и подготовка менеджеров

После того как были проведены первые профессиональные соревнования руководителей (о чем подробно — в следующей главе) и я увидел, какие ошибки (многочисленные п достаточно грубые) делали участники, стало ясно, что необходимо руководителей учить.

Это ке бог весть i:ai;oe открытие. Однзпо для меня оно сопровождалось особым эмоциональным состоянием. Одно дело — знать, что где-то болеют и мучаются люди, даже сейчас, когда кто-то читает эти строки, а другое -— видеть перед глазами конкретного страдающего человека, знать, что можешь сейчас же облегчить его страдания, и раздумывать, а не заняться ли какими-нибудь, лично для себя более важными делами. Это эмоционально и нравственно  различные  состояния.

Кроме того, наш опыт реорганизации на участке подготовки данных навел меня на следующие выводы.

1. Если бы этот участок был бы в подчинении не у меня, а у кого-то другого и я, «человек со стороны», разработал бы точно такую же систему, то этот кто-то другой ни за что не внедрил бы ее, сославшись на ряд убедительных причин (она плохо согласуется с трудовым законодательством, не правится работницам, дополнительная нагрузка на заведующую бюро, неравномерность загрузки центра, невозможность точного нормирования Однако   система   не   только   была    внедрена,   но   два года после моего ухода, по словам директора, функционировала в том же виде. Значит, дело не в наличии хорошо разработанной системы организации и оплаты труда, а в желании руководителя (умение придет, если есть желание) сделать из существующей или имеющейся в умах и бумагах системы «хорошую».

2.         Тот, кто встанет на подобный путь, должен иметь иную   систему   ценностей,   чем   обычные   руководители, должен дорожить своей профессиональной честью (честью исследователя,   менеджера,   проектировщика — неважно) более, чем карьерой в иерархической структуре. Не что иное, как зависимость от личной карьеры, связывает руки и   застилает глаза  и  руководителям,   и  исследователям, и проектировщикам. Чувство чести казалось архаизмом, пока его не «проели», а когда «проели», есть (в буквальном смысле) оказалось нечего. Подготовка руководителей может дать результат, если будет сопровождаться воспитанием  корпоративной,  профессиональной чести.  Это значит, нужна смена ценностной ориентации, переключение с   «вертикальной   карьеры»   на   «горизонтальную»,   т. е. развитие   профессионализма.

3.         Нужно тиражировать не бумаги  (не проекты «хороших» систем), а люден, обладающих менеджерской ценностной   ориентацией,   навыками,   умением   нужные   бумаги СОСТ::Е:'ТЬ, разыскать или приспособить.

4.         У нас  рост  производительности  труда  (26—28 %) пыл достигнут в течение двух месяцев и сопровождался снижением   реальной   оплаты   на   10—15  руб.   в   месяц. Это  интересный результат,  но  не выдающийся,  бывают скачки более впечатляющие: Тейлор при введении своей системы достигал 3—4-кратного роста производительности при   росте   реального   заработка   рабочих   на   40—50 %. В    принципе,    сегодня    повышение    производительности труда на 20—30 % в стране в течение года не является серьезной проблемой,  просто на решение этой проблемы пет реального з а к а з ч и к а. Ее решение нужно всем и никому. Можно ли говорить о реальном заказчике, если   книги   Генри   Форда,   блестяще   написанные,   конструктивные и содержательные, без знания которых трудно представить современного культурного руководителя, не переиздавались у нас с 1920-х годов?! А ведь мы достигли неплохого   результата,   используя   систему   Тейлора   образца 1895 года! — это еще дофордовская эпоха. Поэтому юворить о росте производительности.труда в стране как о серьезной проблеме несерьезно. Наш менеджер не должен ждать, когда в стране появится заказчик, а принять эту роль на себя, т. е. перейти от социальной технологии   к   переопал-технологии.

5. Нужно создавать школы менеджеров — учебные заведения нового типа, основанные на особой системе профессиональных ценностей, но об этом — в последней, третьей   части   книги.