Бизнес

Отбор и подготовка менеджеров

Пожалуй, ни в одном виде соревнований с такой очевидностью и быстротою не проявляются способности руководителя, как при анализе управленческой ситуации, если она выбрана правильно.  Последнее означает,  что тест-ситуация должна предусматривать выбор не между «плохим» и «хорошим», а между меньшим из двух зол.

Выбор между «хорошим» и «хорошим» также не годнтся для испытания. Эта ситуация раскрывает его сущность так же мало, как мало проливает света на характер человека предпочтение, которое оп отдает одному из множества хороших,  добротных  товаров  в  универмаге.

Если же приходится лавировать между Сциллой и Харибдой, но альтернатива не сформулирована и отсутствие «хорошего» выхода или чрезмерная трудность его нахождения не очевидны, руководитель мобилизует все свои способности. У нас на глазах он занимается «сшиванием кусков поведения», подыскивая и прилаживая один к другому, чтобы получилось гладко и убедительно. Но если ситуация правильно поставлена, то гладко и убедительно не получается. Руководитель это чувствует, он не доволен собой, своим ответом. Его никто не ориентировал на то, что ответ должен быть гладким и убедительным, но срабатывает традиционное представление о «хорошем» ответе, вынесенное еще со школьных и студенческих лет.

Многие из читателей по собственному опыту знают, что заготовленные в преддверии сложного разговора фразы, казавшиеся естественными и убедительными, когда доходит до дела, вдруг нейдут с языка. Их фальшь становится для нас настолько очевидной, что мы отбрасываем их или, произнеся, делаем сразу оговорки. При этом испытываем чувство неловкости: не смог так сказать, как собирался,    а   надо   было ...

Именно это ощущает руководитель, анализируя ситуацию: он заставляет себя говорить, испытывая недовольство собой, стараясь выражаться глаже и увереннее и ... скатывается в наезженную колею, к тому же не всегда соответствующую ситуации.

Первоклассник, которому предстоит перейти оживленную улицу, нерешительно стоит на краю тротуара, выбирая паузу в движении машин,, а затем, решившись, прижимает подбородок к груди и, зажмуря глаза, стремительно перебегает дорогу. Он остался жив, но нам-то с вами ясно,  что переходить  улицу он еще не умеет.

Участникам первого соревнования было предложено разрешить следующую ситуацию.

Операторы ЭВМ очень недовольны трехсменной работой. В три смены работали и раньше, но объем работ был небольшой, и операторы во вторую и третью смены были загружены лишь на 30 % (в третью смену могли поспать). Теперь  объем  работ  возрос,   и  существенно.

Здание ВЦ находится в довольно пустынном месте. Вчера, когда оператор Иванова, молодой специалист, вышла, из ВЦ после второй смены, к ней пристал какой-то пьяный. Ничего страшного не случилось, но уже с утра заведующему отделом звонили родители Ивановой с угрозой жалобы в высшие инстанции, если ее не переведут на односменную работу. В коллективе зреет бунт, причем заведующий понимает, что случай с Ивановой — лишь повод, а причина в том, что кончилась легкая эюизнь у операторов.

После обеда Иванова положила на стол заведующего заявление на имя директора следующего содержания: «Прошу перевести меня на односменную работу, поскольку администрация не может обеспечить мне безопасное возвращение домой после второй смены».

Задание: до передачи директору наложить на заявление Ивановой содержательную резолюцию и на отдельном листе набросать план мероприятий, позволяющих нормализовать положение.

У нас не сохранились ответы участников конкурса, о котором идет речь, но они мало отличаются от полученных нами в ходе других конкурсов: 1) организую пост дружины; 2) обеспечу автобус для развозки по домам; 3) найду симпатичного провожатого; 4) переведу на односменную работу; 5) не переведу — пусть работает, как работала; 6) проведу общее собрание; 7) сообщу в милицию.

Есть ошибка,  которую допустили все отвечающие.

При разборе подобной ситуации нельзя обойтись без оценки правовой стороны дела. Часть руководителей понимает ее правильно: администрация не обязана обеспечивать безопасность за территорией предприятия, не обязана развозить по домам, если УГО не оговорено коллективным договором. Сравнительно небольшая часть думала, что администрация обязана что-то предпринять в данной обстановке. Но даже те, кто знал и понимал, что администрация ничего не обязана в данном случае, хотя по-человечески может что-то сделать, не сочли нужным (или упустили случай) разъяснить работнице неправомерность   ее просьбы.

Ведь это не просто просьба плачущей девушки, а официальное заявление, претендующее на разъяснение администрации ее обязанностей и фиксирующее факт невыполнения последних.

Можно пойти навстречу человеку, даже если его просьба неправомерна. Если он не понимает ее неправомерности, надо ее разъяснить. Бывают случаи, когда не до разъясне-ни::, — надо быстро действовать, а потом уже разъяснить. Но н е л ь з я и д т и навстречу человек у, если он настаивает на правомерности неправомерной просьбы, фактически выставляя ее как правомерное требование. Даже если он настаивает плача, находясь в безвыходном положении (мы исключаем случай, когда «разум помутился»). Такая уступка — проявление слабости под давлением наглости, в какие бы одежды эта наглость не рядилась.

Поскольку руководители не разъяснили неправомерность просьбы, то каждый из них, кто хоть в чем-то пошел навстречу   просьбе,   автоматически  оказался   неправ.

Те, кто не пошел навстречу просьбе, юридически правы, но не выполнили своей обязанности перед подчиненным, не разъяснив ситуацию, отказав в юридической помощи.

Можно сказать, что руководители, пытавшиеся решить этот вопрос единолично, не обращаясь к коллективу операторов тем пли иным образом, оказались на заведомо проигрышном пути. Они вступили в борьбу со следствиями,   а  не   причинами — это традиционная   ошибка многих руководителей. Ведь если бы трехсменная работа до этого случая вполне устраивала бы оператора, она с такой просьбой не обратилась бы, Подобный инцидент мог произойти в любой части города, и ВЦ здесь ни при чем. Как сказано в описании ситуации, причина — в возросшей загрузке операторов и образовавшемся в связи с этим реальным ухудшением условий труда (раньше можно было поспать в третью смену — теперь некогда). И хотя в узком юридическом смысле операторы не имеют права возмущаться тем, что во вторую и третью смены приходится полноценно трудиться, но в широком юридическом смысле — имеют такое право, подобно тому как гость, разок переночевавший в вашем доме, не имеет права требовать, чтобы его у вас прописали, но, прожив у вас в доме много месяцев или лет, он это право приобретает, и теоретически его должны прописать. Но и с человеческой точки зрения операторов понять можно: «Мы в ответе за тех, кого приручили».

Отменить трехсменную работу или частично разгрузить операторов невозможно. Значит, было бы справедливым реальное ухудшение условий труда компенсировать их реальным улучшением в каком-то другом аспекте (обновить дизайн помещений, обеспечить современный музыкальный фон, поставить автоматы для кофе и газированной воды и т. д.).

Некоторые руководители так и пытаются поступить, принимая решение, но при этом забывают важное правило: всякое решение, которое снижает авторитет руководителя, неверно. Можно улучшить условия труда операторов и повысить свой авторитет, повернув ситуацию так, чтобы выступать в роли «сильного», протянувшего руку помощи «слабому». А можно снизить свой авторитет, пойдя на уступки операторам: «слабый» уступает под давлением «сильного». Многие отвечающие не отслеживали, в какой роли они выступают: «сильных», помогающих, заботящихся, ценящих по достоинству хорошую добросовестную работу или «слабых», под давлением идущих на уступки, которых можно понуждать обеспечить хорошую жизнь. Понятно, что здесь дело не в амбициях руководителя, а в том благотворном или развращающем влиянии, которое оказывает  руководитель   на  подчиненных.

И, наконец, последняя ошибка, которую очень часто допускают отвечающие, — принятие      решения без учета личности работника. Необходимо разбираться в людях: одну девушку происшедшее может так травмировать, что не считаться с этим нель-1 зя; другая может то же самое воспринять легко, а перед руководителем разыграть спектакль. Если он хорошо знает работников, то такое заявление, скорее всего, вообще не появится. При хорошем знании руководителем и подчиненным друг друга вопросы ке решаются заявлениями и резолюциями, а лишь оформляются, если другой путь Исключен. Очевидно, по-настоящему оценить роль случившегося могут лишь те, кто работает с человеком бок о бок. Тем более, что перевод коллеги на односменную работу не может осуществиться иначе, как за их счет.

Поэтому правильно поступил тот, кто обратился к мнению коллектива операторов, предоставив ему п р а-в о участия в решении или самого решения этого вопроса (а не пытался «спихнуть» на коллектив свои обязанности, что люди всегда замечают).

И еще одно. Мы уже говорили, что улучшение условий труда операторов оправданно, однако следует помнить; добро должно быть рентабельным, иначе ему не выдержать конкуренции с о з л о м. Дизайн, музыка, кофе, микроавтобус и экскурсии по стране — все это хорошо. Но если затраты даже в перспективе не окупятся хорошей работой, то пли руководитель быстро «разорится», или дело не пойдет дальше благих намерений.

Мы обрисовали типичные ошибки. Они — как флажки на трассе. Важна не решительность, с которой руководитель устремляется к цели, не правильность его траектории, а то, насколько искусно он обходит флажки-препятствия.

Надо сказать, что анализ управленческих ситуаций — серьезное испытание и для членов жюри. При внешней незамысловатости предлагаемые ситуации (например: «Ваш руководитель — человек деловой, энергичный, но ... периодически выбирает кого-то из подчиненных в качестве «козла отпущения». На оперативном совещании дошла очередь и до Вас. Ваши действия?») содержат ряд «подводных камней». Сами члены жюри нередко допускают ошибки и делают такие комментарии к ответам участников, что ведущий конкурса оказывается в затруднительном положении.

Вообще, чтобы конкурс проходил успешно, необходима атмосфера раскованности. Если участники зажаты, отделываются стереотипными фразами, почерпнутыми из газет, то оценить их как руководителей крайне затруднительно. Стоит хотя бы одному из членов жюрн пристыдить кого-либо из участников за неправильный на его взгляд (т. е. раскованный, откровенный, реалистичный) ответ, как сразу возникают натянутость и фальшь, от которых нелегко избавиться, если не пойти на определенную дискредитацию данного члена жюри. К счастью, на нашем первом конкурсе мы с этим не столкнулись, и работа жюри была «на уровне».