Бизнес

Отбор и подготовка менеджеров

Подобно тому как у каждого руководителя есть более или менее осознанное представление об идеальной организации, есть у него и некоторое представление об идеальном руководителе. Это представление во многом определяет его поведение на конкурсе. Кроме того, он представляет себе, каким рисуется образ идеального руководителя членами жюрн, и многие из участников вольно или невольно   пытаются   подстроиться   под  него.

Идеал руководителя 70-х п\ представлялся не;;:ш двуликим Янусом: лицо, обращенное к начальству, являло четкого, подтянутого, готового к выполнению любого распоряжения офицера, на подчиненных же взирал отягощенный важными делами, строгий, но заботливый отец.

Желание войти в образ «офицера» сильно сказывалось при выполнении данного задания. Участник выходил и четко «докладывал»: «Никаких отрицательных последствий ни в близком, ни в отдаленном будущем я не вижу!»

Далее он говорил о положительных последствиях, но это было уже малоинтересно; если человек способен видеть лишь одну сторону медали, это значит, что адекватно оценивать последствия управленческих решений он пе в состоянии. Если только, конечно, это не попытка угодить  жюри,   подстроиться   под его  ожидания.

Искусство управлять предполагает умение превратить «минус» Е «плюс» для себя и «плюс» в «минус» для противника. Хотя мы не проводили специальных исследовании на этот счет, но лично у меня сложилось такое ощущение, что результат выполнения этого, в общем-то несложного, задания хорошо коррелирует с исходом соревновании в целом: побеждает, как правило тот, кто способен всесторонне   оценить    последствия   своих   решений.

Однако есть следствия управленческих решений, которые практически всегда упускаются из вида участниками соревновании. Это рост или падение вследствие решения авторитета предприятия в городе, регионе (т. е. престиж фирмы). Очевидно, ориентация на престиж организации или отсутствует,  или отодвинута на задний  план.

Участникам первого соревнования было предложено такое задание.

Принято решение позволить подчиненным снижать размер премии своим заведующим отделами, если по мнению подчиненных заведующие недостаточно хорошо выполняют свои обязанности.

Как и во многих случаях, типичной ошибкой является грубое нарушение последовательности решения задачи. Обычно начинают с оценки решения: правильное оно или неверное. Допустим, решили, что неверное. Тогда эта оценка принимается за основу, под которую подстраивается весь дальнейший анализ, А требуется как раз обратное: оценить все возможные последствия, а не решение в целом.

И вообще, не может быть «правильного,) решения управленческой ситуации, изложенной на бумаге в нескольких строках. Может быть только сценарий ее решения, содержащий ошибки или не содержащий ошибок, на которые мы (на нашем уровне знаний) могли бы указать,  Представьте, что вам предложили ознакомиться с результатами расчетов даты рождения последнего жителя Земли. Вам трудно судить об этой проблеме, но если, заглянув в эти расчеты, вы обнаружите несколько арифметических и логических ошибок, у вас не будет сомнений в том, что н окончательный результат неверен.

Когда участник ищет выход из ситуации, важен не результат, а сценарий, путь, по которому он идет, ошибки, которые он при этом допускает. При анализе последствий мы имеем дело с готовым решением и не можем проследить ход рассуждений, ему предшествующих. Макс Вебер в свое время указал на то, что под разногласием о средствах скрываются разногласия о целях. Имея дело с социальными проблемами, нельзя как в математике, физике,, химии, идя разными путями, прийти к одному из тому же результату. Поэтому, не зная пути, каким управленческое решение получено, мы не можем до конца его понимать, не можем «с порога» его отбрасывать или поддерживать.

Предложенное выше для оценки решение как раз относится к тем, которые охотно отвергают «с порога»: ну как можно, чтобы подчиненные определяли размер премии начальников? Начальник перестанет быть начальником, подобно тому как должностное лицо не может в полной мере выполнять свой долг после принятия взятки.

Попробуем все же выявить положительные последствия данного решения. Заведующий отделом, от которого не зависело установление данного порядка (юридически такое возможно, например, мнение подчиненные может учитываться вышестоящим начальником, определяющим размер премии данного руководителя), может начать действовать с оглядкой на мнения подчиненных, приспосабливаться к ним, а может держаться своей линии и не приспосабливаться, словом, держаться достойно. А разве выявление достоинств руководителя не есть положительное следствие данного решения?! Да и сами подчиненные, получив в руки этот рычаг воздействия на своего руководителя, разве не проявят, применяя этот рычаг, свои достоинства?!

И если это решение плохое, разве оно не интегрирует коллектив на базе понимания, что оно плохое?! А если не интегрирует, то, возможно, дифференцирует по признаку различного отношения к данному решению?! Ленину, если вы помните, принадлежит важный афоризм о социальной реальности: «Прежде чем объединиться, надо размежеваться».

Как видим, положительных последствий может быть довольно много. Их обнаружение требует времени, но и только. Опыт подсказывает, что как только руководитель, который ранее не видел никаких положительных последствий данного решения, узнает, что авторитетное для него начальство именно это решение поддерживает, диапазон видения последствий сразу расширяется.

То же самое можно сказать и об отрицательных последствиях. Руководитель, увлеченный принятым решением, jte склонный анализировать Есе последствия, искренне, считающий, что «в данном случае отрицательных последствий просто нет!», может стать опасным для общества1 человеком, видящим врага во всяком, кто ожидает отрицательных последствий. Не существует в природе управленческого решения, которое имело бы только положительные или только отрицательные последствия, с чьих бы позиций мы эти последствия ни оценивали.