Бизнес

Новые собственники

 (наемные работники — массовые собственники акционерных компаний)

Раздел: Бизнес, финансы

Основные подходы к реструктурированию заработной платы, пенсий и других пособий заключаются в передаче служащим акций компании взамен увеличения заработной платы, в реструктурировании пенсионных программ с фиксированными выплатами и программ участия в прибылях, в финансировании программ медицинского страхования пенсионеров за счет акций, находящихся в собственности служащих, в использовании ESOP, 1 созданных с привлечением заемных средств, для финансирования долевого участия компании в сберегательных программах или плане 40\(к).

Публично было объявлено о 153 случаях реструктурирования зарплат, пенсии и других пособий в 1980—1990 гг. корпорациями, зарегистрированными на трех фондовых биржах США; подобное реструктурирование проводилось и в 1991 — 1995 гг.* Рассмотрим некоторые типичные операции такого рода.

Передача акций служащим взамен увеличения зарплаты

«Сотрудники "Нью коншинснтал " станут важными партнерами компании. Настоящий план обеспечивает им немедленное участие в прибылях авиакомпании. Он свидетельствует о приверженности "Конти-нентал " долгосрочному планированию и о роете ее решимости обеспечить прямое и непосредственное участие служащих в доходах, кото-' рые могут существенно возрасти в условиях дерегулирования,  если только соответствующим образом скорректировать структуру компании. Предлагаемая программа вносит большие изменения в систему оплаты труда и стимулирования роста его производительности, поэтому мы решили, что служащие должны самым активным образом участвовать в собственности компании, чтобы наравне с другими ин-.. i весторами получать доходы,  возникающие за счет снижения издержек... Хотя программа предусматривает значительное снижение доли ., "Тексас эр "в капитале компании, осуществление программы приведет к значительному укреплению ее позиции, сделает се более стабильной У''1 и принесет немалые выгоды акционерам "Тексас эр". Участие служа-''' щих в собственности особо важно в высокоспециализированной сфере услуг, к которой относится "Континента!". Мы станем авиакомпа-. /шей с самой большой долей капитала, принадлежащей служащим, сре-> ди всех авиакомпаний в мире».

Фрэнк Лореицо

 «В условиях усиления угрозы поглощений и давления со стороны конку-

рентов компании все чаще будут прибегать к такому приему, как пе-

редача сотрудникам акций вместо повышения зарплаты, надбавок и

других начислений. Это будет происходить, несмотря на то, что ис-

пользование финансового 'рычага " в значительной мере утратило свою

привлекательность.  По моему мнению, такая политика в конечном

ишосс отвечает интересам служащих, поскольку как представитель

неоклассической экономической школы я убежден, что, если зарплата

становится более гибкой, в конечном счете она возрастает».

Консультант по пенсионному обеспечению, пожелавший остаться неизвестным

Публично было объявлено о 26 операциях подобного рода, проведенных а 1980—1990 гг. корпорациями, зарегистрированными на трех фондовых биржах США; в 1991 — J995 гг. также осуществлено несколько таких операций*. Рассмотрим типичные операции.

Три наиболее известные операции проведены совсем недавно—в 1993 и 1994 г. служащие компании TWA пошли на уступки в обмен на 40% акций компании и места в совете директоров. Но на момент совершения операции TWA уже находилась в плачевном состоянии. Компания и раньше проводила реорганизацию, используя схему передачи собственности служащим, одна-'.' ко в 1994 г. ее будущее было неясным из-за плохой структуры ;   маршрутов и   множества конкурентов с низкими издержками. Акции  компании  были  проданы  на Американской  фондовой бирже и потеряли половину стоимости, когда руководство объявило о существенном сокращении производства и очередной реорганизации. Служащие компании "Норсвест эр лайнз", состоящие и не состоящие в профсоюзах, в 1993 г. согласились на существенные сокращения зарплаты и пособий в обмен на незначительное участие в собственности, и поэтому компании удалось избежать банкротства. Эта операция была разработана фирмой "Америкэн кэпитал стратеджис Лтд". В результате ''Норсвест" стала открытой акционерной компанией и в тесном сотрудничестве с компанией "Роял Датч КЛМ эр лайнз" добилась неплохих результатов в конце 1994 г.

Служащие компании "Юнайтед эр лайнз", состоящие и не ;. состоящие в профсоюзах, пошли на уступки в зарплате, пособиях и условиях создания рабочих мест в обмен на 53% акций, 3 из 12 мест в совете директоров, право назначать президента и ис~ ;...  полнительного менеджера компании, участвовать в определении .   направлений   реорганизации   в   сложной   конкурентной   среде авиаперевозок. "Юнайтед эр лайнз" была прибыльным предпри-;   ятием, когда совершала эту операцию, и существенно увеличила 11' свой акционерный капитал летом 1994 г. после завершения опе-. рации. И наконец, фирма "Ю. Эс эр" начала обсуждение прове-'  дения подобной операции в августе 1994 г.; есть предположение, что недалеки от этого компании "Америкэн" и "Дельта". Но эти . операции — результат многих лет экспериментирования.  Рас-. .; смотрим историю таких операций в США.

  До 1986 г. основным способом реструктурирования системы заработной  платы  и  пенсий с использованием собственности служащих было  инвестирование средств,  предназначенных на :    повышение зарплаты и отчисления в пенсионные фонды, в акции самой компании. Инвестирование, как правило, сопровождалось пересмотром системы организации труда и различными мероприятиями, направленными на рост его производительности. Благодаря этому в середине 80-х годов сложилось совершенно ошибочное мнение, что собственность служащих в целом, и программы ESOP в частности, — это приемы, к которым прибегают только гибнущие фирмы.  Однако наш анализ программ участия служащих в собственности, реализованных за период с 1980 по 1990 г., в рамках которых передача собственности служащим, сопровождалась реструктуризацией заработной платы и пенсий, показывает, что менее 17% этих программ предусматривали покупку акций для служащих за счет средств, предназначавшихся на повышение зарплаты. Большинство корпораций, использовавших этот прием (9 из 10), были охвачены профсоюзами и относились к тем отраслям промышленности, где конкурентная борьба была особенно напряженной или которых затрагивала политика дерегулирования: сталелитейное производство, авиалинии, автомобилестроение, грузовые автоперевозки, упаковка мясных продуктов и железные дороги. Желая сохранить компанию в условиях жесткой конкуренции или в условиях, когда она лишалась государственной поддержки, не только руководство, но и сами рабочие предлагали временно отказаться от дальнейшего роста заработной платы. При этом руководство, как правило, просто предлагало заморозить или даже снизить зарплату, ничего не предлагая взамен, а рабочие, вернее, их профсоюзные лидеры, быстро поняли, что получение акций вместо уменьшения зарплаты позволит им занять положение инвестора или совладельца компании, и настаивали на создании фондов ESOP. Большинство открытых корпораций, прибегших к созданию фондов ESOP за счет сокращения или замораживания зарплаты служащих (так называемые концессионные ESOP. поскольку они финансируются за счет уступок — концессий — по заработной плате. — Прим. пер.), были связаны жесткими обязательствами по индексации заработной платы и пенсий и другими условиями, ограничивающими свободу маневра, зафиксированными в коллективных трудовых договорах. Причем управление ими, как правило, велось неэффективно, управленческий аппарат был раздут, и они вкладывали явно недостаточно средств в технологическую модернизацию. С виду положение их было устойчивым, но реального роста не было. Большинство таких компаний были зарегистрированы на Нью-Йоркской фондовой бирже. Следует заметить, что нам удалось отыскать в средствах массовой информации, как местных, так и общенациональных, упоминания всего лишь о 25 случаях принятия корпорациями концессионных планов ESOP. Внимание прессы именно к этим 25 корпорациям, по-видимому, объясняется тем, что это были первые из известных широкой публике корпораций, которые серьезно отнеслись к идее передачи собственности служащим. Перспектива того, что руководство и профсоюзы станут партнерами, была необычной, и это подогревало к ним интерес. Первый случай,  получивший широкое освещение в прессе и

вызвавший пристальное внимание Национального центра по вопросам собственности служащих, был связан с "Рат лэкинг ко." (бывш. NYSE).

На протяжении многих лет "Рат" была самым крупным предприятием по упаковке мясных продуктов в мире, однако из-за недостаточного внимания руководства к вопросам технологической модификации, налаживанию сбыта продукции через крупные универсамы в 50-х и 60-х годах, а также из-за роста цен на свинину, падения потребительского спроса на колбасы и копчености и растущей конкуренции со стороны других упаковочных компаний, не охваченных профсоюзным движением и потому имеющих более низкую себестоимость продукции за счет более низкой зарплаты в конце 70-х годов, 11Рат" столкну-

лась с серьезными трудностями. Положение усугублялось тем, что у компании была большая задолженность по долгосрочным обязательствам, пенсионному плану и другим пособиям для пожилых рабочих и пенсионеров. В мае 1978 г. руководство ком-

пании обратилось к служащим с просьбой пойти на сокращение

заработной   платы.   Региональный   комитет   Объединенного профсоюза работников пищевой промышленности и торговли ;. отверг эти требования. Согласно плану, предложенному профсоюзом в марте 1978 г., служащие получали в собственность 60% i компании  путем  скупки  акций нового  выпуска,  решение  об

у эмиссии которых уже было принято (хотя сами акции еще не

были выпущены), используя для этого средства федерального

гранта на развитие городского хозяйства, полученного муници-

палитетом г. Уотерлоу, шт. Айова, где расположено предприятие. Все служащие компании поддержали этот план за исключением членов небольшой профсоюзной организации на одном из предприятий "Рат". Согласно принятому плану ESOP каждый служащий получил 10 акций компании в обмен на отсрочку выплаты зарплаты в размере 20 долл. в неделю. Отпускные, пособия по нетрудоспособности и прибавки к пенсиям начислялись на заблокированный банковский счет, средства с которого могли сниматься только с одобрения профсоюза. Данный план ESOP вступил в силу в июне, 19S0 г.

В ходе переговоров профсоюзам удалось добиться существенной демократизации структуры управления корпорацией. Рабочие получили право выбирать 13 из 16 членов совета директоров, в том числе трех представителей, от рабочих, И) внешних директоров и трех из пяти попечителей фонда ESOP. Таким образом, рабочие получили контроль над собранием акционеров. Кроме того, было принято решение о создании цеховых "проблемных групп1', через которые мнения служащих должны были доводиться до сведения руководства. Но компания продолжала нести убытки, и вскоре пришлось ликвидировать пенсионную программу с фиксированным размером пенсий и на три года "заморозить" заработную плату, в том числе отменить индексацию с учетом роста стоимости жизни. В ноябре 1982 г. компания обанкротилась. Причин тому было много, но с принятием плана ESOP, который позволил намного улучшить отношения между рабочими и руководством и привел к росту производительности труда, они не были связаны: в самый ответственный для компании момент смерть унесла двух самых перспективных кандидатов на пост главного исполнительного директора; снизились цены на колбасы и копчености; выросли издержки на сырье; проценты по отдельным займам достигли 20%; обострилась конкуренция со стороны компаний, не имеющих профсоюзов; возможно, что был и тайный сговор конкурентов, вознамерившихся погубить компанию. Стечение всех этих обстоятельств толкнуло компанию на целый ряд отчаянных шагов, которые пошатнули мир, установившийся было в отношениях между рабочими и руководством, но специалисты считают, что именно благодаря плану ESOP компании удалось продержаться так долго, не будь его, конец наступил бы еще скорее.

Летом и осенью 1979 г. внимание общественности Соединенных Штатов привлекла корпорация "Крайслер", оказавшаяся на грани банкротства. Широко дебатировался вопрос о том, следует ли дать корпорации разориться или нужно спасти ее за счет государственных вливаний. Поздней осенью 1979 г. Конгресс США принял Закон о государственном обеспечении займов, предоставляемых корпорации "Крайслер", согласно которому государство брало на себя обязанности поручителя по всем займам компании вплоть до восстановления ее дееспособности. Одной из мер по спасению корпорации стало то, что члены Объединенного профсоюза работников автомобильной промышленности и другие служащие компании "Крайслер", не являющиеся членами профсоюза, пошли на сокращение заработной платы и надбавок в обмен на акции "Крайслер" нового выпуска. Их общая стоимость 162,5 млн. долл. составила примерно 25% капитала компании, что обеспечило президенту Объединенного профсоюза Дугласу Фрэйзеру место в составе совета директоров.

Если случай с "Рат" является примером своевременных действий и инициативного подхода со стороны как профсоюзов, так и руководства компании, то случай с "Крайслер" является примером непродуманного и недальновидного поведения. Несмотря на то что сейчас Ли Я кокка и высшие управляющие "Крайслер" ставят идею собственности служащих себе в заслугу, в то время, когда эти события происходили, они боролись против нее всеми силами. Руководство Объединенного профсоюза работников автомобильной промышленности вело себя не лучше. Оно так и не потрудилось разработать четкий план своих действий как коллективного владельца 25% акций крупнейшей открытой корпорации, с тем чтобы, воспользовавшись властью, начать активно влиять на решения, принимаемые акционерами, на политику совета директоров и на налаживание отношений между рабочими и управляющими. Разработанный Конгрессом и Администрацией США план создания ESOPB корпорации "Крайслер"1 был неохотно принят обеими сторонами, а в 1985 г. руководство компании и профсоюзы решили его свернуть. Компания выкупила обратно у служащих пакет акций за 442,9 млн. долл., при этом 60 000 из 80 000 служащих остались довольны совершенной сделкой и не жалели, что с акциями пришлось расстаться, поскольку они оказались в немалом выигрыше, Однако в 1990 г. руководству "Крайслер" понадобилось вновь сократить зарплату рабочим, и оно попыталось вернуться к идее собственности служащих, но профсоюзы резко этому воспротивились.

В 1981 г. профсоюз сталелитейщиков также обсуждал воз

можность скупки акций "Кайзер стил корп." у крупнейших

вкладчиков этой компании и передачи этих акций ее рабочим в

обмен на сокращение зарплаты, но решение об этом так и не бы

ло принято. В апреле того же 1981 г. служащие "Континснтал эр

лайнз" выступили с инициативой использования половины всех

прибавок к заработной плате на погашение займа, который был

необходим, чтобы купить 51% акций корпорации и не допустить

ее поглощения со стороны корпоративного "налетчика'1 Фрэнка

Лоренцо, чья компания "Тексас эр" в то время владела 48,5% ак

ций "Континентал". Когда этого оказалось недостаточно, служа

щие пошли на сокращение заработной платы на 15% и собрали

185 млн. долл., взяв кредиты у 9 банков, но выкупить компанию

им все же не удалось, помешали чисто технические причины.

Между "Континентал" и "Тексас эр" разразилась ожесточенная

закулисная борьба, завершившаяся самоубийством председателя

совета директоров "Континентал" Олвина Фельдмана и поглощением компании

По иронии судьбы, пользующийся репутацией недруга рабочих Фрэнк Лоренцо стал первым главным исполнительным директором ведущей американской корпорации, предложившим широкомасштабную программу участия служащих в прибылях и собственности. В 1983 г. он разработал план радикального изменения структуры издержек на оплату труда "Континентал", предусматривавший их сокращение приблизительно на 25% и создание фонда ESOP, которому передавалось 35% акций компании. Он также предложил вкладывать от 15 до 25% доходов авиакомпании до уплаты налогов в программу участия в прибылях в зависимости от результатов. Профсоюзы пилотов и бортпроводников отказались принять этот план, хотя 60% служащих компании поддержали его. Началась ожесточенная забастовка. Некоторые наблюдатели склонны искать истоки глубокой ненависти Лоренцо по отношению к рабочим именно в данном событии. После этого случая его отношение к собственности служащих уже никогда не было таким же, как прежде. В 1984 г. он объявил банкротство, чтобы сломить сопротивление профсоюзов, и суд по делам банкротств одобрил первый этап его плана ESOP, по которому служащие-"учредители" (в основном штрейкбрехеры) получили 5% капитала компании, принимались дополнительная программа продажи акций служащим и первоначально предложенный план участия в прибылях, однако осуществление программы покупки акций служащими пришлось отложить из-за недовольства Ассоциации пилотов. После этого компания "Континентал" кое-как просуществовала до конца 1990 г., а затем окончательно обанкротилась.

Вскоре после этих событий концессионные фонды ESOP, размер которых составил от 10 до 20% собственности, были созданы целым рядом авиакомпаний, в том числе "Пан AM" (NYSE, 1981 г.), "Истерн" (бывш. NYSE, 1983 г.), "Рипаблик" <бывш' NYSE, 1983 г.), "Вестерн" (быв. NYSE, 1983 г.) и "Фронтьир" (бывш. АМЕХ, 1984 г.). В табл. 6 приведены некоторые данные этих сделок, но общие закономерности прослеживаются очень четко. Такие авиакомпании, как "Вестерн" и "Рипаблик", внедрившие у себя подобные программы, когда переживаемые ими трудности еще не приняли серьезного характера, и заручившиеся поддержкой рабочих групп, с успехом использовали собственность служащих для реорганизации компании.

Еще одной крупнейшей отраслью, многие предприятия которой осуществили реструктуризацию, используя собственность служащих, стала отрасль грузовых автоперевозок, где из-за конкуренции со стороны компаний, не охваченных профсоюзами, и политики дерегулирования отрасли, начавшейся в 1977 г., возникла угрожающая ситуация со структурой издержек. В январе 1984 г. компания "Брэнч индастриз" осуществила 15%-е сокращение зарплаты служащих в обмен на передачу им акций компании с целью сокращения задолженности, повышения кредитоспособности и модернизации парка грузовиков, но в 1986 г. компания была ликвидирована. Другая компания, "Интерстэйт мотор фрэйт системз", предложила своим служащим 48% акций в обмен на 15%-е сокращение заработной платы, что увеличило бы

 размер ее капитала на 75 млн. долл. в течение 5 лет, но в 1985 г.

компанию купили. Компания "Райдер/Л- 1-Е", входящая в кор

порацию "Я/ интернэшнл" (NYSE), достигла со своими II 000

служащих аналогичной договоренности, хотя IU планировала из

бавиться от этого подразделения, считавшегося неблагополуч-

ным, путем распределения его акций среди акционеров головно

го предприятия. Компания "Смит трансфер", которой принадле

жали 133 автостанции в 33 штатах, оказалась в более сложной

ситуации, когда она заключила со своими служащими аналогич

ное соглашение, поскольку ей угрожало поглощение со стороны

"Америкэн кэрриерз корп.", но соглашение не помогло, и ком

пания была поглощена, а план ESOP был свернут. "Холлз мотор

транзит" также попыталась реализовать подобный план, но по

терпела неудачу.

В начале 1983 г. компания "Транскон", являвшаяся в то вре- -мя десятой по величине компанией грузовых автоперевозок, понала, что ей предстоит соперничать с тысячами мелких компаний  и индивидуальными владельцами грузовиков, и предприняла шаги по маркетингу своих услуг для расширения бизнеса, хотя она была неспособна получить необходимый для этого капитал из-за , значительных убытков, понесенных ею в прошлом. Служащие, которым уже принадлежало 8% акций компании, предпочли согласиться на 5-летнее сокращение заработной платы на 12% в об-   , мен на 49% акций компании и 3 места в совете директоров, состоящем из 13 членов. Программа заставила акционеров по-новому взглянуть на ситуацию, и в результате цена акций выросла . с 8 до 14 долл. за акцию. Это привело к тому, что кредиторы от- ' крыли компании новую кредитную линию в 30 млн. долл., и начиная со II кв. 1982 г. компания стала приносить прибыль. Одна- / ко профсоюзы предпочли наличные риску, связанному с владением акциями, а руководство хотело уменьшить собственность ' служащих и увеличить свой контроль над компанией, поэтому и / результате соглашения, достигнутого в июне 1988 г., ESOP бы./' ликвидирован,   а  его  акции  распределены  между  служащими. После того, как ESOP был заменен планом участия в прибылях, привязанным к уступкам по заработной плате, компания вновь стала убыточной. В апреле 1990 г. она была приобретена "Троут файнэнс корп." — частной фирмой из Майами.

Несмотря на то что профсоюз водителей грузового транспорта не поддерживал этих экспериментов, он и не возражал против того, чтобы компании принимали концессионные планы передачи собственности служащим, если служащие проголосовали за

эти планы и их одобрили, но только при условии, что подобные

планы предусматривают договоренность о соблюдении стандартов Генерального соглашения о грузовых перевозках в США. Кроме того, по завершении действия соглашений об уступках по заработной плате в обмен на инвестиции заработная плата служащих должна была возвратиться к урйвйю, Оговоренному в соглашении. Существует мнение, что профсоюзы неформально координировали введение фондов ESOP, поскольку у всех компаний эти планы оказались более или менее одинаковыми. Одним из положительных результатов экспериментов в отрасли грузоперевозок было то, что руководство компаний обязалось использовать сэкономленные средства на инвестиции в основной капитал и предоставить рабочим пропорциональное представительство в совете директоров и право голоса по всем переданным им акциям. Однако выводы, которые были сделаны в январском выпуске бюллетеня NYSE в 1989 г., были неутешительны: "Из 19 планов ESOP, созданных крупнейшими компаниями автоперевозок, охваченных профсоюзным движением за период с 1983 по 1988 г., лишь один просуществовал до конца 1989 г. — на фирме PIE. Другие фирмы либо закрылись, либо были выкуплены ... Руководство PIE планирует свернуть свой план ESOP".

Вывод из опыта отрасли грузоперевозок может быть сделан только один: реструктурирование заработной платы путем передачи собственности служащим "в последнюю минуту" не дает желаемого результата. Руководство и профсоюзы жили в выдуманном мире, закрывая глаза на экономические реалии своей отрасли, потому и потерпели неудачу. Когда принимался план ESOP, они думали в основном о сокращении зарплаты и вложениях в оборудование, вместо того чтобы стараться погасить конфликты между рабочими и руководством и реорганизовать процесс производства с целью повышения производительности.

Следующей отраслью, решивший попробовать себя на этом поприще, стала сталелитейная. Процесс этот был сложным, так как отношения между рабочими и руководством в этой отрасли всегда были непростыми. Как сказал один сталелитейщик, «между руководством компании "Бетлихэм" и нами столько же общего, сколько между Каддафи и Рейганом. Мы так далеки друг от друга, что даже не можем договориться по вопросу о концепции трудового договора, не говоря уж о конкретных формулировках». Несмотря на это, Генеральное соглашение о заработной плате между компаниями отрасли и Объединенным профсоюзом сталелитейщиков Америки, заключенное в 1980 г., особо оговаривало возможность передачи собственности служащих "в качестве дополнения или вместо других условий договора". Как правило, в обмен на уступки в заработной плате служащие получали привилегированные акции. Первые такие соглашения были заключены в 1982 г. в компаниях "Континентал стал", "Кеми-кал" (NYSE) и "Вилинг-Питсбург стал" (NYSE). В 1986 г. "Бетлихэм стил" (NYSE) выторговала 10%-е сокращение заработной платы с условием возмещения задолженности по зарплате наличными из фондов участия в прибылях, в которые перечислялись 10% доходов компании, если они составляли 100 млн. долл. или менее, и 20% доходов, превышающих эту сумму. Служащие должны были получить привилегированные акции, обмениваемые на обыкновенные в случае, если компания не будет приносить прибыль или если выплаты из фондов участия в прибылях окажутся недостаточными для погашения этой задолженности. Ч1ТВ стал" {NYSE) заключила со своими служащими аналогичное соглашение, по которому их доля в собственности компании могла достичь 15%.

Компании "Си-эф энд аи стил" {NASDAQ) из г. Пуэбло, шт. Колорадо, пришлось пойти значительно дальше и в обмен на крупное сокращение заработной платы и пенсий отдать служащим почти 40% акций компании и место в совете директоров, однако поправить положение не удалось, и в 1990 г. компании все же пришлось объявить себя банкротом. ''Континентал стил" пыталась проделать то же самое, но тоже обанкротилась. Профсоюз сталелитейщиков компании "Нортвестерн стил энд уайэр" (бывш. NYSE) также пошел на сокращение заработной платы и уступки по рабочему графику в обмен на план участия в прибылях, а несколько лет спустя выкупил контрольный пакет акций компании. Другое отделение того же профсоюза, действующее в компании '"Орегон металлурджикал" {NASDAQ), также пошло на 20%-е сокращение заработной платы и выкупило 80% акций своей компании у компании ""Корнинг—Файбергласс". Став владельцем 80% компании, профсоюз реструктурировал капитал компании, чтобы сохранить корпорацию открытой, но с контрольным пакетом акций в руках служащих. Компания "Маклут стил" дважды проводила реорганизацию с использованием собственности служащих.

В сталелитейной отрасли имеется наибольшее число положительных примеров реорганизации компаний с использованием собственности служащих среди всех отраслей, охваченных профсоюзами,  так как  Объединенный  профсоюз  сталелитейщиков

Америки очень серьезно подходил к вопросам управления и действовал по тщательно продуманному плану. Пригласив известных ; консультантов, руководители профсоюза, такие, как президент Линн Вилльямс и его помощник Джеймс Смит, тщательно изучили финансовое состояние каждой из фирм и вместе с руководством компаний разработали планы ESOP, приемлемые для кон-': кретных условий каждой фирмы. На многих заводах были созда-1 ны совместные рабочие группы служащих и управляющих и при-( нимались меры по реорганизации труда с целью повышения его производительности. Наиболее неблагополучные компании подвергались  полной   реорганизации.  Даже  такие   компании,   как "ЛТВ стил" и "Вилинг-Питсбург", которые были объявлены банкротами, стали в результате этих преобразований гораздо более эффективными, а некоторые из их достижений в области повышения производительности труда и налаживания сотрудничества рабочих и управляющих являются поистине образцовыми.

По нашим предположениям, количество сделок типа ''акции 1 в обмен на сокращение зарплаты" до 2000 г. должно существенно вырасти, так как более жесткая конкуренция на мировом и внутреннем рынках заставит компании проводить реструктури

рование заработной платы и пенсий во всех отраслях экономи

ки, как охваченных профсоюзами, так и нет, а одностороннее

сокращение зарплаты и пособий, когда рабочие ничего не полу-

чают взамен, станет невозможным как с организационной, так и

с моральной точки зрения.  Многие руководители и служащие

1 считают реструктурирование зарплаты игрой с нулевой суммой:

"я выиграл — ты проиграл" или ''ты выиграл — я проиграл". Как

в случае с 'Трэйхаунд бас лайнз" и нью-йоркской газетой "Дэй-

ли ньюз", они скорее дадут разгореться непродуктивным и раз

рушительным конфликтам, чем попытаются понять, что же не

так, и найти решение, от которого выигрывают обе стороны. Мы

думаем, что консультанты по вопросам заработной платы, инве

стиционные банкиры и внешние акционеры сами будут, скорее

всего, рекомендовать сделки типа "акции в обмен на сокраще-. ние зарплаты", поскольку они позволяют избежать разрушительных последствий подобного закостенелого мышления.