Банки

Банковский маркетинг

Раздел: Бизнес, финансы

Система банковского планирования включает в себя стратегическое планирование и планирование маркетинга. Контроль состоит в проведении замеров и анализе результатов, достигнутых при выполнении стратегических планов маркетинга, а также в осуществлении коррекции целей и планов, способов их осуществления.

5.1. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование-это  центральное звено

системы стратегического управления банковской деятельностью. Его содержанием является установление долгосрочных целей и выработка планов деятельности, направленной на их достижение. В сущности, это) управленческий процесс установления и поддерживания стратегического соответствия между целями банка, его потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Стратегическое планирование опирается на программное заявление банка, изложение вспомогательных целей и задач и на общую стратегию развития.

В банковском стратегическом плане обычно находят отражение:

1)         исходные условия и оценка среды;

2)         приоритеты рынка;

3)     оценка    сильных    и     слабых     сторон    банка, возможностей и опасностей;

4)         коррективы стратегии;

5)         определение времени стратегических действий;

6)         ожидаемые результаты.

Основные этапы процесса стратегического планирования следующие.

I) Постановка задач банка и выбор миссии.

2)         Конкретизация задач в целях банка. Об этих этапах речь шла в главе 2.

3)         Анализ исходного положения рынка.

Об этом, т.е. анализе рыночных возможностей банка, сегментации и определении обслуживаемого рынка говорилось в главах 3 и 4.

4)         Оценка факторов, воздействующих  на стратегию

банка.

Банковская стратегия испытывает воздействие

факторов двух порядков: относящиеся к микросреде и

присущие макросреде. Об их составе речь шла в параграфе

3.3. Детальный анализ каждого из этих факторов позволяет

отнести их к "положительным" (открывающим хорошие

рыночные возможности) и "отрицательным" (содержащие в

себе рыночные опасности).

Одним из. наиболее важных факторов, который имеет как положительные, так и отрицательные стороны, является отношение к конкурентам. Изучаются текущие стратегии конкурентов, их сильные и слабые стороны, факторы внешней среды, будущие цели и возможные стратегии конкурентов.

В оценке конкурентов важен также элемент прогнозирования на перспективу. В соответствии с этим можно выделить четыре блока проблем, которые должны рассматриваться при анализе конкурентов.

Анализ основных конкурентов усложняется из-за трудностей сбора информации. Достоверная информация позволяет качественно изучить текущие стратегии конкурентов, оценить их сильные и слабые стороны. Два других этапа анализа требуют от банковских работников

хороших знаний основных тенденций и конъюнктуры рынка, а также большого опыта и умения проводить сравнительный анализ возможных вариантов действий конкурентов. Для облегчения прогнозирования вероятных стратегий своих соперников необходимо знание следующих вопросов:

1)         Какие   внешние   факторы    создают   конкуренту

рыночные    возможности,    а    какие    чреваты    рыночными

опасностями?

2)         Насколько сильно воздействие этих факторов?

3)         Как   сильные   и   слабые   стороны   конкурентов

соотносятся с рыночными возможностями и опасностями?

4)         Удовлетворен ли конкурент текущим положением дел?

5)         К чему, исходя из своих сильных и слабых сторон, рыночных возможностей и опасностей, должен стремиться конкурент?

6)         Как изменяется его стратегия в этом аспекте?

Критериями    оценки    конкурентоспособности    банка

являются следующие показатели: абсолютная доля рынка; относительная доля рынка; тенденция доли рынка; относительная доходность; относительное качество услуг; относительная стоимость услуг; появление новых услуг; концентрация клиентов; относительная капиталоемкость. На основании оценки этих показателей определяются ключевые факторы успеха, которые служат для выявления слабых и сильных сторон банка.

В соответствии с общим мнением менеджеров и рекомендаций исследователей банковского дела необходимо оценить относительную важность каждого из указанных показателей для деятельности банка в конкретной рыночной ситуации по шкале от 1 до 5 баллов. Затем следует дать оценку конкурентоспособности банка в разрезе данных критериев по пятибальной шкале от 10 до 50.

Зная    максимально возможный    балл конкурентоспособности в данных условиях рынка (при неизменном    значении    оценок    относительной    важности

показателей), можно подсчитать отношение общего уровня конкурентоспособности банка в данный момент к идеальному уровню конкурентоспособности в данных условиях:

Исходя из критериев оценки конкурентоспособности, следует попытаться выявить более конкретизированные так называемые ключевые факторы успеха, от которых во многом зависит успех в конкурентной борьбе.

Из вышесказанного видна относительная важность каждого из ключевых факторов успеха для прогрессивной деятельности на конкретном рынке, а также относительная сила банка на данном рынке.

Анализируя полученную информацию, можно с достаточной степенью уверенности сделать вывод о наиболее приемлемых стратегиях развития, а также оценить целесообразность действий банка на изучаемом рынке.

5)         Оценка опасностей и возможностей. Эта работа ведется по трем направлениям: а) выявление опасностей и возможностей,

6)         выявление сильных и слабых сторон банка,

в) анализ перекрестного влияния возможностей и опасностей, сильных и слабых сторон банка. Сильные и слабые стороны банка выя вляются путем анализа ключевых факторов успеха. Анализ перекрестного влияния осуществляется путем построения матрицы, позволяющей проследить характер их взаимодействия. На основании оценки плюсов и минусов, рассчитанной с помощью такой матрицы, делается вывод о поисках банка в достижении успеха и намечаются меры по улучшению его положения.

Необходимо выявить прежде всего те из указанных показателей, которые имеют экстремальные значения и существенно влияют на банковскую стратегию. Желательно выбрать их столько, чтобы образовалась квадратная матрица перекрестного влияния.

Следует иметь в виду, что воздействие сильных сторон банка на появляющиеся рыночные возможности всегда позитивное и усиливает их; воздействие сильных сторон на рыночные опасности также позитивное, но ослабляет их; воздействие слабых сторон банка на рыночные возможности негативное и ослабляет их; воздействие слабых сторон на рыночные опасности негативное и усиливает их.

Возможности:

1. Расширение использования банковских автоматов.

2. Расширение обслуживания состоятельных клиентов.

3. Расширение сферы кредитования корпораций. -        Опасности:

1.         Угроза со стороны контактных аудиторий.

2.         Небанковская конкуренция.

По'нижней итоговой строке матрицы показывается общий размер возможностей под влиянием сильных и слабых сторон банка, а также общая сумма усиления (в данном примере ослабления) рыночных опасностей под влиянием все тех же факторов.

На практике данную матрицу называют SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threats-сильные и слабые стороны, возможности и опасности).

Подобный анализ сильных и слабых сторон, зозможностей и опасностей с помощью матрицы SWOT проводится периодически на разных организационных /ровнях банка. Он позволяет определить основные приоритеты     деятельности.     При     этом     очень     важно

качественное проведение этого исселдования с целью выявления максимального количества стратегических проблем, стоящих перед организацией. Эти проблемы должны быть тщательно проанализированы н служить отправной точкой для выработки стратегии.

Матрица SWOT позволяет проследить степень влияния сильных и слабых сторон банка на открывающиеся рыночные возможности. В ту область, где это влияние особенно благотворное, должны быть направлены основные стратегические усилия банка. Воздействие сильных сторон на рыночные возможности показывает, с каким успехом последние могут быть реализованы. Влияние же слабых сторон банка демонстрирует действие ослабляющего фактора, и в связи с .этим банк должен предпринять меры по максимальному устранению этого негативного воздействия.

Необходимо также определить влияние сильных и слабых сторон на имеющиеся рыночные опасности. Исходя из данного исследования, следует выявить основные рыночные опасности и разработать соответствующие контрмеры, направленные на ослабление их воздействия.

Полученные результаты проводимых на разных

организационных     уровнях          банка  исследований

сопоставляются. Совпадение ключевых проблем, выявленных на различных уровнях, позволяет менеджерам разрабатывать и придерживаться примерно одинаковых стратегий. Когда же прослеживаются существенные расхождения в ключевых проблемах, это свидетельствует о том, что внутренние связи организации нарушены и нуждаются в корректировке.

Ответственная задача повышенной сложности состоит в гармонизации постоянных управленческих связей менеджмента различных уровнен с внутренней и внешней средой. Выявление организационными единицами банка ключевых проблем, варьирующихся в широких пределах, свидетельствует о том, что на каком-то уровне такие связи нарушены, и это может отрицательно сказаться на деятельности всей организации.

Проанализировав все плюсы и минусы по данным матрицы SWOT, можно сделать выводы о шансах банка, достичь успеха и наметить меры по улучшению его положения. Понятно, что банк, имеющий больше сильных, чем слабых сторон, скорее будет иметь хорошие шансы на успешную деятельность, равно как и доминирование рыночных возможностей над опасностями позволяет надеяться на хороший результат. Проанализировав каждую сильную и слабую стороны, рыночные возможности и опасность, которые могут выступать как отрицательными, так и положительными факторами, определяющими деятельность банка, следует выделить наиболее значимые и ориентироваться на них в процессе управленческой деятельности.

С точки зрения выявленных стратегических проблем необходимо оценить банковскую стратегию и определиться, соответствует ли действующий стратегический план данным проблемам. Далее на основании данных анализа нужно переходить к корректировке как краткосрочной, так и долгосрочной стратегии с учетом оценки существующих управленческих связей разных организационных уровней банка с внешней и внутренней средой.

6) Стратегия развития банка.

Как отмечают Б.Карлоф в своей книге "Деловая стратегия", и Ф.Котлер, у любой компании имеются три возможных пути для роста:

1)         органический (интенсивный) рост;

2)         приобретение других компаний или их отделений;

3)         уход в другие сферы бизнеса (диверсификационный рост).   Возможны   и  альтернативы   сокращения   масштабов компании  или  обслуживаемого  ею рынка по  каждому  из указанных  механизмов  или  сочетания  различных  моделей развития.

Приобретение (или потеря) банком тех или иных компаний или их отделений связывают с понятием хозяйственного портфеля банка. Применительно к бизнесу

под портфелем чаще всего понимают ценные бумаги, принадлежащие какому-либо физическому или юридическому лицу. В более широком смысле слова это понятие используется для обозначения какой-яибо группы подразделений или предприятий, о владении акциями которых идет речь.

Способы образования портфелей различны. Это может быть возникновение новой корпоративной миссии на базе какой-нибудь вспомогательной функции. В других случаях - в результате взаимодействия потребителя и поставщика -вертикальная интеграция. В случае развития смежного бизнеса может возникать синергизм (взаимовыгодное сожительство) компаний разного профиля. Синергизм, т.е. такие отношения, в рамках которых целое сильнее простой суммы частей, может быть характерен и для объединения однопрофильных компаний.

Таким образом, портфель может быть диверсифицированным (конгломератом), синергическим (органически связанным в одних руках) или иметь промежуточные формы. Портфельная стратегия в самом общем виде содержит следующие моменты:

1 Приобретения в новых отраслях;

2)укрепление имеющихся подразделений путем приобретений;

3)постепенный выход из нежелательных отраслей;

4)продажа подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них структуры;

5)рачмещение ресурсов в форме капитала и затрат;

6)создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления;

7) использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.

Для разработки стратегического хозяйственного портфеля банка могут использоваться матрица Бостонской консультативной группы ("темпы роста рынка/доля рынка")

или матрица компаний "Мак-Кинси" и "Дженерал Электрик": привлекательность рынка/конкурентоспособность".

Каждая клетка данной матрицы представляет собой отдельную ивестиционную стратегию банка.

а) Расти/балансировать. Стратегия, соответствующая верхнему левому углу матрицы, исходит из высокой привлекательности рынка и сильной конкурентоспособности и направлена на расширение и укрепление позиций банка на данном рынке. Направлениям деятельности банка в рамках данной стратегии должен отдаваться приоритет инвестирования.

Поскольку этот рынок дает возможности для существенного текущего и продолжительного прироста доходности вкладов, основной задачей инвестиционной стратегии становится поддержание прочной текущей позиции на развивающемся рынке при стабильном значении или незначительном снижении показателя ROI. Инвестирование должно производиться непрерывно и по ставкам, которые позволяют поддерживать прочные позиции на рынке. При этом приемлем средний уровень инвестиционного риска.

ROI-(return on investment)-peHTa6enbHOCTb инвестиций. Поиски наиболее высокой рентабельности использования ресурсов банка-одна из основных задач. Рентабельность инвестиций является показателем эффективности использования средств. Он, как правило, выражается в процентах и находится как соотношение прогнозируемых годовых доходов и суммы всех вовлеченных активов, используемых в процессе деятельности банка. Например, перед банком встала задача выбора одного из двух вариантов действий: N 1 или N 2. Прогнозируемый годовой доход по варианту N 1 составляет 250.000 S, а по варианту N 2-200.000 $. Сумма всех активов, которыми располагает банк для вовлечения в осуществление одного из вариантов, ограничена 1 миллионом $.

б)         Расти/внедряться.      Это      весьма     эффективная

стратегия, на осуществление которой нельзя жалеть средств.

Она направлена на повышение конкурентоспособности банка

и опирается на отличные перспективы роста. Для данной

стратегии также характерен продолжительный существенный

прирост    доходов.     Основной     задачей     инвестиционной

стратегии, следовательно, является проникновение на рынок

для      установления      в      будущем      прочных      позиций.

Инвестирование       должно           носить            непрерывный

продолжительный         характер.         Допустим         высокий

инвестиционный риск. Возможно снижение ROI.

в)         Пожинать   плоды/изменить   структуру/перестроить

деятельность.  Эта ячейка матрицы  соответствует высокой

привлекательности рынка и низкой конкурентоспособности.

В   рамках   данной   инвестиционной   стратегии   появляется

возможность  увеличить дохода  в рыночных  сегментах  не

меньше среднего уровня. Ослабляющим фактором выступает

здесь     низкая     конкурентоспособность,     отсюда     задача

стратегии    сводится   к    скорейшему   устарению   текущего

дефицита     ресурсов     для     восстановления     доходности.

Осуществлять    данную    стратегию    следует    посредством

одноразовых        инвестиций,       определяемых       природой

существующих          дефицитов.    Возможен      средний

инвестиционный риск и некоторое снижение ROI.

г)         Защищать/инвестировать. Здесь имеется в виду, что

определенные направления деятельности банка привязаны к

менее   привлекательным   рынкам,   но,   несмотря   на   это,

инвестирование   должно   оставаться   на   уровне,   который

обеспечивал  бы       поддержание имеющейся

конкурентоспособности.     Стратегия

"защищать/инвестировать"     открывает     возможности    для

существенных    текущих    доходов,    однако    объем    роста

ограничен и наблюдается тенденция к уменьшению маржи.

Основной   задачей   инвестиционной   стратегии   становится

защита доходной базы до восстановления привлекательных

возможностей.   Осуществляться   эта   стратегия   должна   по

принципу зеркального отражения действий конкурентов, то

есть производить инвестирование следует только в ответ на

посягательства   конкурентов,   допуская   при   этом   средний

уровень инвестиционного риска и снижение ROI.

д)         Выборочно     инвестировать/выбирать     сегмент.

Выборочное инвестирование сосредоточено на обслуживании

довольно   хороших   сегментов.   Инвестиционная   стратегия

открывает озможности получения существенных текущих и

будущих   доходов,   рост   которых   ограничен   стабильной

маржой.   Стратегия   банка   должна   быть   направлена   на

поддержание  на  прежнем  уровне  или   повышение   ROI   и

выборочное     использование     имеющихся      возможностей

расширения      деятельности.      Рекомендуется      применять

ограниченные целевые инвестиции, для которых характерен

малый инвестиционный риск.

е)         Аккуратно  изымать инвестиции/искать  "нишу".   В

рамках     данной     стратегии     наиболее     целесообразным

представляется     изъятие    инвестиций     и     поиск     "ниши"

(например, на других географических рынках), в  которых

можно  рассчитывать  на получение доходов.   Возможности

успешной   деятельности   банка   в   этих   условиях,   правда,

ограничены.   Наблюдается  тенденция  ухудшения   рынка   и

снижения доходов, но сохраняются небольшие перспективы получения одноразовых доходов. Поэтому первоочередной задачей инвестиционной стратегии становится изъятие инвестиций с рынка и переноса ее на наиболее благоприятные сроки.

ж)        Пожинать плоды. Это  направления деятельности

свидетельствует о том, что пришло время пожинать плоды.

Привлекательность рынка низка, рост в нем незначителен,

поэтому  с   учетом   своей   высокой  конкурентоспособности

можно,   не   заботясь   о   перспективах   дальнейшей   своей

деятельности в данных малообещающих сегментах рынка,

максимизировать свои доходы, которые, однако, не могут

быть оправданно реинвестированы. Эти средства должны

изыматься      и      перераспределяться      на     другие      виды

деятельности, где возникает потребность в дополнительных

инвестициях.      Стратегия     "пожинать     плоды"      обещает

значительные текущие доходы при прочной позиции, хотя

усиливается вероятность потери рынка. Основной ее задачей

должно  стать  максимальное увеличение текущих доходов.

При этом допустима постепенная утрата доли рынка, если это

сулит    улучшение    маржи.    Однако    постепенное    изъятие

инвестиций должно производиться с таким расчетом, чтобы

это не привело к нарушению деятельности банка. Данная

стратегия характеризуется повышением ROI.

з)         Аккуратно изымать инвестиции.

и) Эту рекомендацию необходимо применять в ситуации низкой привлекательности рынка и низкой конкурентоспособности. Данное направление деятельности чревато потерей денег и вряд ли когда-либо ему будет свойственен устойчивый приток наличности. Поэтому необходимо придерживаться данной стратегии и не осуществлять никаких инвестиций до выработки новой. Более уточненная интерпретация указанной стратегии состоит в применении ее против успешной деятельности конкурентов с целью ее ослабления.

Следует отметить, что приведенные инвестиционные стратегии не являются единственно возможными и могу использоваться не только в указанных комбинациях привлекательности и конкурентоспособности. Необходимо творчески подходить к вопросу их выбора, обращая внимание на вероятность достижения успеха в продвижении к желаемому результату.

Как наиболее точно подобрать для конкретного избранного рынка правильную стратегию? Вообще говоря, если строго подойти к вопросу определения возможных стратегических альтернатив на рынке в целом, то видно, что их существует 4 группы, в рамках которых можно выделить множество стратегий.

Следует выбирать такую стратегическую альтернативу, которая бы максимально повышала долгосрочную эффективность деятельности банка. По сути дела выбор оказывает определяющее влияние на всю организацию, поэтому высшее руководство должно с особой тщательностью подходить к его осуществлению и во главу угла ставить как миссию банка, так и четко определенную концепцию организации и перспективы ее развития.

Выбрав стратегическую альтернативу, уже проще определиться с выбором конкретной инвестиционной стратегии.

На процесс выбора стратегии высшим руководствам банка оказывает влияние такой фактор, как воздействие со стороны основных держателей акций банка. Этот фактор в немалой мере сковывает возможности принятия решений высшим руководством. Так, в 1983 году группа инвесторов приобрела большое количество акции South East Bank, что вынудило его руководство несколько поменять свою стратегию. Ощущалось все нарастающее давление со стороны новоявленных акционеров, а это никак не способствовало нормальному осуществлению высшим руководством своих функций. Поэтому банк выкупил за 150 млн. $ акции, приобретенные этими инвесторами. Подобное решение дорого обошлось South East Bank, но зато банк смог сохранить существующую управленческую структуру.

Приведем несколько более конкретных примеров установления целей инвестиционных стратегий.

(1J Рынок N1.

Инвестиционная стратегия-"Пожинать плоды".

Цель стратегии: к 1993 году улучшить ROI до 30% за счет    предоставления    клиентам    дорогостоящих    услуг    и перераспределения активов между зарубежными филиалами во Франции и Испании. .     (2) Рынок N2.

Инвестиционная стратсгия-"Расти/внедряться".

Цель стратегии: в 1992 году проникнуть на розничные рынки Скандинавии и к 1995 году овладеть долей равной 2% их общего размера. В результате банк должен получить дополнительно депозитов в сумме 1,5 млрд. $, что принесет ему чистый доход в размере 15 млн. $.

Итак, для каждого рынка банк разрабатывает специфическую инвестиционную стратегию, направленную на достижение поставленной цели в конкретном сегменте рынка.

7) Стратегические коррективы в регулируемых факторах.

Такие изменения вызываются непостоянством рыночных условий и процессом конкретизации стратегии в

планах действий. Ключевыми незаменимыми регулируемыми факторов являются эффективность управления и систем обработки информации; сегментация рынка; широта охвата обслуживаемого рынка; набор предоставляемых услуг и их совершенствование; темпы и масштабы введения новых продуктов; обеспечение ресурсами; цены на услуги; уровень продаж; способы охвата рынка; результативность и эффективность деятельности банка; производительность.

1)Сегментация рынка. Часто достижение цели инвестиционной стратегии требует проведения улучшенной сегментации, пересмотра некоторых подходов к этому процессу, что помогает направлять все маркетинговые усилия в нужное русло. В результате заново проведенной сегментации банк может выбрать приоритетный сегмент для обслуживания в соответствии с намеченными целями.

2)         Изменение широты охвата обслуживаемого рынка.

План   действий,   цель   которого   формулируется   подобным

образом, а именно: либо сужением, либо расширением границ

обслуживаемого рынка, должен основываться на обоснование

целесообразности      таких      действий      для      достижения

поставленной в стратегическом плане цели.

3)         Изменение    в    наборе    предоставляемых    услуг.

Подобные изменения позволяют своевременно реагировать

на колеблющийся спрос на банковские продукты.

4)         Изменение  темпов  и  масштабов  введения  новых

продуктов.   Достижение   цели   инвестиционной   стратегии

может потребовать от банка введения новых продуктов, что

автоматически должно отразиться в плане действий.

5)         Изменение    качества    продуктов.    Этот    должен

учитываться практически при любой избранной стратегии.

Говоря о качестве продуктов, прежде всего имеют в виду

своевременность     и     точность     совершения     банковских

операций,    что    так    или    иначе    является    актуальным

требованием к любой банковской  организации,  а значит,

должно   находить   свое   отражение   в   конкретном   плане

действий.

6)         Изменение     методов     реализации     банковских

продуктов.   Часто   требует   проведения   переподготовки   и

повышения квалификации специалистов.

7)         Изменение   цен   на  услуги.   Как   составная   часть ценовой   стратегии,   эта   переменная   во   многих   случаях является основным инструментом достижения поставленной цели.

8)         Изменение  уровня  продаж.  Этот  фактор   служит важным показателем деятельности банка и связан с целым комплексом   переменных,   определяющих   его   значение,   и прежде всего с качеством услуг, методами их реализации и ценами на них.

9)         Изменение способов охвата рынка. Связано прежде

всего с внедрением новых, современных форм коммуникаций,

позволяющих    значитеьно    повысить    скорость    передачи

информации, что в той или иной мере будет способствовать

достижению цели инвестиционной стратегии.

10)       Изменение результативности деятельности банка.

Результативность         представляет         собой         внешнюю

эффективность,  измеряющую достижение  целей  стратегии.

Результативность является следствием того, что "делаются

нужные,    правильные    вещи".    Это    глобальный    фактор,

поскольку он завязан на целях деятельности организаций и,

следовательно,     не     может    использоваться    в    процессе

целеполагания    при    составлении    планов   действий.    При

необходимости      корректировки      стратегии      показатель

результативности  рассматривается  на  предмет  внесения  в

него изменений.

11)       Изменение   эффективности   деятельности   банка.

Отражает     внутреннюю     эффективность,     экономичность,

измеряющую      наилучшее      использование      ресурсов      и

оптимизацию процессов в организации. Эффективность-это

следствие того, что вышеупомянутые "нужные вещи делаются

правильно".     Данный     фактор     также     важен,     как     и

результативность,    но    он   уже    может    применяться    при

разработке планов действий, то есть достижение изменения

эффективности деятельности банка можно поставить целью плана действий.

12) Изменение производительности. Эффективность деятельности банка количественно выражается в показателе производительности. Призводительность, можно сказать, это относительная эффективность деятельности учреждения.

Следует иметь в виду существование различий в

трактовке производительности, принятой у нас и на Западе. В

отечественной          литературе     производительность

рассматривается более узко и затрагивает в основном только производительность труда. На самом деле она отражает комплексную, факторную производительность, являющуюся следствием использования всех видов ресурсов. Поэтому правомерно рассматривать производительность как количественную оценку эффективности, определяемой отношением полученных банком средств к затраченным. Важным инструментом повышения производительности является внедрение современной операционной техники, а более обобщенно-автоматизация банковской деятельности, результатом которой выступает сокращение затрат высокооплачиваемого человеческого труда и значительное повышение объема выполняемых операций.

Таким образом, ключевые переменные, изменяющиеся в соответствии с требованиями стратегии, должны отражаться в стратегическом плане банка. Непосредственное же внесение изменений в указанные регулируемые факторы ставится целью планов действий, которые разрабатываются в развитие стратегического плана и конкретизируются в программах действий.

Иными словами планы действий должны быть направлены на осуществление изменений в ' ключевых, переменных, и в них должны отражаться средства, необходимые для их осуществления, вопросы, связанные с потребностями в капитале, системах, оборудовании, персонале.

Процесс любого планирования предполагает определенную иерархию планов, которая прежде всего выражается в иерархии их целей. Цель стратегического плана воплощается в целях планов действий, направляемых на внесение изменений в регулируемые факторы. Цель каждого плана действий расшифровывается в целях программ. Подобная иерархия позволяет наиболее точно превратить глобальные стратегические цели в совершенно конкретные цели для конкретных исполнителей.

8)         Ожидаемые   финансовые   результаты.

Заключительный   этап   планирования,   его   обобщающий   и результирующий компонент.

Расчет ожидаемых финансовых результатов базируется на количественно выраженных целях стратегии банка, которые корректируются факторами, воздействующими ни компанию и анализируемых на всех этапах стратегического планирования. Поэтому заключительный этап разработки стратегического плана строится на процессе коррекции целей банковской стратегии на величину положительного и отрицательного влияния указанных факторов. Как правило, чем более точно и реалистично поставлены цели, тем меньше величина коррекции.

Следует отметить, что даже если среди целей и не определен размер прибыли, то он в обязательном порядке показывается среди ожидаемых финансовых результатов и служит основным ориентиром в деятельности банка.

Успешное      осуществление          стратегического

планирования предполагает наличие следующих предпосылок: четкое понимание необходимости перспективного управления банком; твердые обязятельства руководства банка по введению системы стратегического планирования; привлечение консультантов в области менеджмента; соответствующая структурная реорганизация; развитие информационной базы; проектирование системы контроля; создание системы поощрений и санкций (мотиваций);    налаживание    коммуникации;    достаточный

резерв времени для окончательного становления системы планирования и получения ощутимых результатов. Для оценки эффективности стратегического планирования может применяться аудит системы планирования.

5.2. Планирование маркетинга

В планах маркетинга, определяются конкретные задачи в рамках основных направлений деятельности банка, которые зафиксированы в стратегическом плане.

Разрабатывается три группы планов маркетинга: 1)планы  структурных подразделений  банка; 2)планы клиентов   (корпораций);   3)   планы   отдельных   банковских

продуктов.

План маркетинга обычно включает в себя следующие разделы: сводка контрольных показателей; оценка текущей маркетинговой ситуации; перечень опасностей и возможностей; перечень целей банка; стратегии маркетинга; программы действий; бюджет; порядок контроля.

Ниже более подробно будут рассмотрены особенности планирования в структурных подразделениях банка.

Планирование на уровне отделений и других

структурных подразделений банка. На уровне отделений и

других структурных подразделений банка приходится иметь

дело, как правило, не с одним, а с несколькими рыночнами

сегментами, Это накладывает отпечаток на весь процесс

планирования,          поскольку       требует           разработки

соответствующих     стратегий    для    каждого    сегмента.

Образующийся таким образом целый портфель стратегий должен быть конкретизирован комплексом планов действий, направленных на достижение целей в рыночных сегментах.

Стратегический план рыночного сегмента несколько проще аналогичного плана, составленного на уровне отделений и прочих организационных единиц. Причем последний    не    может    быть    получен    путем    простого

суммирования стратегических планов, которые могли бы быть составлены для определенных избранных отделением банка рыночных сегментов. Объясняется это спецификой обслуживания нескольких сегментов, выражающейся в необходимости учета ряда дополнительных факторов, которые отражаются в стратегическом плане.

Прежде всего обнаруживается особенность в установлении задачи и целей, которые должны быть достигнуты в условиях работы в нескольких сегментах. Здесь важно, чтобы цели не пересекались и не противоречили друг другу: чтобы выполнение одних не ставило под угрозу возможность достижения других.

Такой компонент стратегического плана, как оценка факторов, воздействующих на стратегию банка, в условиях планирования на уровне отделений и других организационных единиц видоизменяется в связи с тем, что в каждом сегменте рынка, в котором действуют подразделения банка, имеются свои соотношения в степени и характере влияния различных факторов на избираемую стратегию. Поэтому для определения их совокупного воздействия на общую стратегию важно оценить,, долю деятельности отделения в том или ином рыночном сегменте в общем объеме операций, с учетом которого и рассмотреть вопросы совокупного влияния.

Стратегия развития хозяйственного портфеля характеризуется целым набором стратегий в избранных рыночных сегментах. И, наконец, появляется необходимость введения в стратегический план ключевых переменных, определяющих величины стратегических изменений в регулируемых факторах. Среди таких переменных выделяются следующие:

1) Эффективность управления. Это довольно емкая переменная, охватывающая вопросы организационной структуры отделений, эффективности систем подготовки управленческих кадров, систем поощрений и санкций. Кроме того, немаловажным аспектом данной переменной является

 задание   параметров   изменений   в   основных   показателях управленческих информационных систем.

2)         Эффективность   систем   обработки   информации.

Изменения в этой области     могут затрагивать проблемы

создания   или   наоборот,   ликвидации   централизованного

процесса     обработки     информации.     Важным     моментом

является      также      необходимость         внедрения      при

неопределенных   условиях         автоматизированных   систем,

предназначенных для обработки информации по нескольким

рыночным сегментам.

3)         Сегментирование. Необходимость выделения данной

переменной   связана   с  тем,   что   при  работе   отделения   в

нескольких     сегментах       возникающие            вопросы

сегментирования должны разрешаться с точки зрения выбора

сразу  нескольких  участков  рынка для   направления  туда

основных усилий.

4)         Совершенствование услуг.  При планировании на

уровне   отделений   и   прочих   структурных   подразделений

стратегия развития услуг должна учитывать запросы и нужды

клиентов всех обслуживаемых сегментов.

5)         Обеспечение ресурсами. Эта переменная затрагивает

вопросы      изменения      (увеличения      или      уменьшения)

численности персонала, размеров формируемых фондов, а

такде         обеспеченности         отделений        оборудованием,

помещениями и т.д.

В связи с введением в основной перечень ряда дополнительных ключевых переменных при стратегическом планировании на уровне отделений и других структурных подразделений банка появляется необходимость (при условии использования какой-либо из этих переменных) составления планов действий, целями которых должно стать достижение соответствующих изменений в регулируемых факторах.

Все указанные особенности на уровне отделений и других организационных единиц банка должны учитываться при составлении плана, который должен стать важным рабочим         документом,         позволяющим         направлять

управленческий процесс в заранее намеченное русло. Однако следует помнить, что никакой план не в состоянии заменить творческий подход и разумную инициативу менеджеров.

Стратегия         планирования         клиентов-корпораций.

Стратегические планы клиентов-корпораций и планы маркетинга составляются в каждом подразделении банка, занимающемся оптовой деятельностью. Основные этапы стратегического планирования клиентов-корпораций следующие.

1) Отбор основных счетов.

На первом этапе осуществляется сбор информации о потенциальных клиентах с последующими классификацией и анализом. Сопоставляя привлекательность компаний-клиентов с возможностями банка по их обслуживанию, формируют перечень подходящих клиентов. Далее для проведения комплекса мероприятий с потенциальными клиентами за каждым из них закрепляется служащий банка.

В борьбе за право обслуживания клиентов, в частности, "среднего рынка" ("середняков") можно указать три пути, ведущие к успеху:

1)         предложить уровень услуг выше среднего;

2)         установить более низкую цену на свои услуги;

3)         скомбинировать первые два способа.

2)      Налаживание      контакта      с      потенциальными

клиентами.

Это один из наиболее сложных этапов в условиях рынка покупателя. Способы установления контактов зависят от перспективности компании, ее месторасположения, а также опыта банка по работе с клиентами. Можно выделить следующие способы налаживания контактов банка с потенциальными клиентами:

а)         рассылка справочников, содержащих информацию о

различных   банках,   их   основных   клиентах,   оказываемых услугах;

б)         реклама банковских продуктов для корпораций;

в)         почтовые отправления с конкретной информацией и

определенными предложениями, адресуемыми персонально;

г)         семинары и демонстрации продуктов и услуг банка,

презентации банка;

д)         контакты по телефону;

е)         личные контакты.

(Подробнее об этом см. в главе, посвященной рекламе.)

3)Выявление нужд потенциальных клиентов.

Необходимо прежде всего ознакомиться с информацией общего характера о данной корпорации, затем провести беседу с потенциальным клиентом. В результате у сотрудника банка должно сложиться представление о: нужде компании в банковских услугах; банках, обслуживающих данную корпорацию; процессе принятия решений и приобретении финансовых услуг. Из этой информации делаются выводы о возможности и целесообразности для банка обслуживать данного клиента.

4)         Выбор стратегии в отношении клиентов.

В выборе стратегии по отношению к клиентам используются те же критерии, что и для разработки стратегического хозяйственного портфеля.

Стратегия банка в отношении тех клиентов, к которым привлечено особое внимание банка, может быть значительно более индивидуализирована.

5)         Составление планов действий в отношении клиентов.

Планы действий конкретизируют избранную стратегию

в следующих моментах:

а)цели (перспективные и ближайшие по каждому клиенту в разрезе видов оказываемых услуг);

б)стратегия достижения целей-в разрезе банковских продуктов с указанием контрольных сроков;

в)план маркетинга для выявления нужды клиента; конкурентоспособность банка; потребности в ресурсах; стратегия маркетинга; возможные последующие стратегии; планы на случай непредвиденных обстоятельств;

г)бюджет доходности счетов (по следующим показателям финансового состояния: платежеспособность; соблюдение финансовой дисциплины; обеспеченность собственными оборотными средствами и их сохранность).

6)         Составление плана взаимодействия с клиентами.

Интенсивность        взаимодействия        с        клиентом,

выражающаяся в числе и уровне контактов зависит от

следующих факторов: количество служащих по связям с

общественностью; количество привлекательных клиентов:

наличие ресурсов у банка; продолжительность работы с

данным          клиентом;      привлекательность   клиента;

организационная структура клиента; местоположение клиента; количество услуг, потребляемых клиентом; наличие банков-конкурентов.

7)         Составление сводных планов для крупных счетов.

Сводные  планы   составляются  главным   образом   по

связям с общественностью. Особенно эффективны они в применении к транснациональным корпорациям, позволяя оптимально координировать работу с ТНК.

5.3. Создание системы контроля

Контроль позволяет оценивать избранные стратегии в ходе их осуществления и вносить необходимые коррективы, предупреждая тем самым окончательный их провал и не уповая на их безоговорочный успех.

Система контроля слагается из подсистем финансового и стратегического контроля. Система финансового контроля

касается в основном, внутренних факторов деятельности банка; доходности отдельных подразделений и видов услуг, обоснованности риска кредитных и валютных операций и т.д. Система стратегического контроля отслеживает процесс выполнения стратегических планов, т.е. занимается вопросами перспективного характера. Она охватывает более широкий круг факторов, включая внешние.

Контроль как процесс обеспечения достижения организацией своих целей можно представить в виде единства трех функций:

1 становление стандартов;

2)измерение фактически достигнутых результатов;

3)осуществление      необходимых      корректировочных

действий. Эти функции представляют собой в то же время этапы процесса контроля.

Требования к установлению стандартов системы контроля заключаются в описании их с использованием конкретных показателей: количественных и качественных переменных, а также временных рамок. Однако далеко не всегда цели банка могут быть непосредственно выражены в конкретных показателях. В таких случаях могут быть использованы косвенные показатели, что требует большой аккуратности в обращении с ними.

Выполнение этих требований позволяет системе контроля установить ту отправную точку, относительно которой можно оценить ход выполнения плана и движения банковской организации и намеченным целям. В то же время следует иметь в виду, что далеко не все цели можно удовлетворительно преобразовать в конкретные стандарты. В таких случаях рекомендуется описывать стандарты систем контроля и использованием разного рода косвенных измеримых показателен. Применив косвенные показатели-такие, например, как увеличение объемов реализации данных банковских продуктов, рост числа клиентов, пользующихся данными услугами и др.,- можно достаточно точно определить количественные переменные, которые следует положить в основу установления стандартов системы контроля.

Качественные переменные можно получить, например, используя (с известной осторожностью) показатель изменения уровня потребления определенных услуг в результате незначительного увеличения или уменьшения цен на них. Увеличение цен в нормальных рыночных условиях обычно ассоциируется у потребителя с повышением качества продукта, поэтому некоторый рост объемов реализации может свидетельствовать о признании клиентами достигнутого уровня качества.

Стандарты, описываемые с использованием количественных и качественных переменных, а также помещенные в определенные временные рамки, позволяют судить об эффективности деятельности банка и о ходе выполнения плановых заданий.

Второй этап - измерение достигнутых результатов-является основным звеном процесса контроля. Замеры достигнутых результатов сопоставляются с установленными стандартами. Неизбежные при этом отклонения не должны превышать задаваемых допустимых пределов. Для определения    допустимого    масштаба    отклонений    часто

используется анализ динамики расхождений фактических и

Контрольных показателей за ряд предшествующих периодов.

I           Размер допусков зависит от трех основных факторов:

а) характеристик самого контрольного стандарта;

б)         масштабов деятельности банка;

в)         принятой банком стратегии.

Задача точного определения допустимых отклонений обычно решается путем анализа динамики расхождения фактических и контрольных показателей за ряд предшествующих периодов; при этом принимается во внимание воздействие всех имевшихся сторонних факторов. Опираясь на контрольные стандарты и установленный масштаб допустимых отклонений, система контроля выполняет функцию измерения и сопоставления фактически достигнутых результатов с имеющимися ориентирами. С вопросами измерения  показателей, характеризующих контролируемую деятельность, тесно связано установление периодичности и точности произведенных замеров и оценок.

Поскольку этап измерений-один из самых дорогостоящих этапов процесса контроля, то вряд ли целесообразно производить слишком часто такие измерения. Периодичность этих меропритий определяется характером контролируемых процессов. Так, проведение операций с наличностью требует, по существу, больших проверок, тогда как контроль за выполнением годового плана может производиться еже- месячно или даже реже.

Полученные контрольные измерения сопоставляются со стандартами. Сопоставлению подлежат количественные и качественные переменные, которые не должны выходить за границы, определенные масштабом допустимых отклонений. При этом следует исходить m установленных временных рамок. Если контролируемое мероприятие достаточно продолжительно по ремени, то оцениваться должны какие-либо промежуточные результаты.

Если фактические значения измеренных показателей отклоняются   от   стандартов   на   величину,   превышающую

допустимую, предпринимаются действия по их ликвидации. Для этого выявляются причины этих отклонений. Возможна также корректировка самих стандартов. В случае, если отклонения невелики, никаких корректирующих действий не предпринимается.

Выделяют три вида маркетингового контроля: за ходом выполнения планов, за рентабельностью и ревизия маркетинга. Первый из них близок к понятию стратегического контроля, но относится ко всем видам планирования. Второй-это, в сущности, финансовый контроль. Третий подвергает периодической оценке организацию работы службы маркетинга.

Контроль за выполнением планов имеет четыре направления:

1)         анализ возможностей предоставления услуг;

2)         анализ конкурентного положения;

3)         анализ отношений с клиентами;

4)         анализ соотношения затрат на оказание услуг и

средств, выделяемых на маркетинг.

Контроль за рентабельностью исходит из учета таких факторов, как банковская ликвидность и необходимость поддержания или создания имиджа банка. Показателями рентабельности банка может быть рентабельность: отдельных услуг, отдельных мероприятий, отдельных территорий, рыночных сегментов, систем доставки.

Ревизия маркетинга - это комплексное, системное, беспристрастное исследование маркетинговой среды банка (или структурной единицы), ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций по совершенствованию маркетинга в данном банке.

Ревизия маркетинга осуществляется по его этапам: проводится детальный анализ задач и целей банка, затем-правильность оценки его внутренних возможностей рыночных     возможностей     и     в     целом     маркетинговых

возможностей. Далее проверяется качество отбора целевых рынков, и в рамках этого этапа заново изучается спрос на банковские продукты, анализируется сегментация рынка, оценивается отбор целевых сегментов и правильность позиционирования отдельных продуктов на рынке. Следующий шаг-ревизия системы планирования, направленная на проверку соответствия генеральной стратегии целям банка и рыночной ситуации. Контролируется также процесс разработки планов действий, которые должны обеспечивать выполнение стратегии банка.

Главный упор в ходе ревизии маркетинга делается на оценке качества планирования отдельных составляющих комплекса маркетинга: продуктовой и ценовой стратегии, системы доставки и комплекса стимулирования, наконец, проводится анализ вспомогательных систем маркетинга: системы маркетинговой информации, контроля и организационной структуры,

Основные требования, предъявляемые к эффективному контролю, следующие: стратегический характер контроля, его результативность, гибкость, своевременность, экономичность и простота.