Бизнес

Введение в бизнес. Основы рыночной экономики

Реальности бизнеса

Прежде чем бизнесмен решится взяться за задачи, связанные с будущим, он должен четко выделить задачи, обеспечивающие системный подход к сегодняшней работе.

Фактически существует два набора общих правил, применимых к большинству видов бизнеса: один из них касается результатов и ресурсов бизнеса, другой — затрачиваемых усилий. Вместе они приводят к большому количеству выводов, относящихся к сути и направлениям работы предпринимателя.

Предлагаемые правила кажутся очень знакомыми большинству бизнесменов: но лишь немногие предприниматели смогли составить из них единое целое. Очень мало бизнесменов пытается сделать рабочие выводы из этих посылок, вне зависимости от того, насколько данные посылки согласуются с их опытом и знаниями. Поэтому мало кто из бизнесменов основывает свои действия на этих посылках.

Первый набор посылок относится к усилиям вне бизнеса.

1. Ни результаты, ни ресурсы не существуют внутри бизнеса, и те и другие существуют вне его. Внутри бизнеса нет центров прибыли, есть только центры расходов. Единственное, что мы можем сказать с уверенностыо о любой деловой активности (будь это конструирование сбыт, производство и т. д.), это то, что она . з требует усилий и, таким образом, вызывает необходимость расходов. А вот будут ли результаты благодаря -л этой деятельности — на это остается только надеяться. -Я Результаты не зависят от кого-либо внутри бизнеса или от чего-либо в сфере влияния бизнеса. Они зависят от кого-то, находящегося вне бизнеса: от покупателя при рыночной экономике, от властей при контролируемой экономике. Всегда находится кто-то вовне, кто определяет, приведут ли усилия данного бизнеса к экономическим результатам или они будут просто-напросто затрачены даром.

То же является справедливым и в отношении одного и единственного отличительного ресурса любого бизнеса знаний. Другие ресурсы, будь то деньги или оборудование, не имеют в этом отношении никаких отличий. Выделяет данный бизнес в ряду ему подобных именно его способность использовать всевозможные знания: научные, технические, социальные, экономические и управленческие. Только благодаря знаниям бизнес как деловое предприятие может выделяться на фоне себе подобных, имея, таким образом, возможность производить вещи, обладающие ценностью для рынка.

И все же знания — это не ресурс бизнеса. Это всеобщий общественный ресурс. Их нельзя держать в секрете сколько-нибудь длительное время. С давних времен известна мудрая поговорка: «То, что сделал один человек, всегда может снова сделать другой». Следовательно, единственный решающий ресурс бизнеса находится вне его так же, как и результаты бизнеса.

И на самом деле, бизнес можно определить как процесс, преобразующий внешние ресурсы (а именно: знания) во внешние же результаты, т. е. в экономические ценности.

2. Результатов можно достичь путщ использования возможностей, а не путем решения вдюблем. Все, на что может надеяться человек, взявшийся за решение проблем, это восстановление нормы. В лучшем случае, можно надеяться лишь на снятие ограничений, мешающих бизнесу достичь результатов. Сами же результаты должны происходить из использования возможностей.

3. Для получения результатов ресурсы следует выделять на использование возможностей, а не на решение проблем. Конечно, нельзя отмахиваться от проблем, но их количество может и должно быть доведено до минимума.

Экономисты очень много говорят о максимизации прибылей в бизнесе. Но это, как указывают многочисленные критики, настолько туманное понятие, что почти не имеет смысла. Но «максимизация возможностей», напротив, это вполне значимое, даже точное, определение работы предпринимателя. Этот термин предусматривает приоритет эффективности над производительностью труда в бизнесе. Суть состоит не в том, как правильно что-либо сделать, а в том, как отыскать правильные пути и сконцентрировать на них ресурсы и усилия. 4. Экономических результатов можно достичь лишь путем подлинного лидерства, а не просто компетентностью.

Компания, которая хочет получить экономические результаты, должна стать лидером в чем-то, что представляет ценность для потребителя или рынка. Это может быть узкий, но важный аспект производственной деятельности. Это может быть и способность превращать идеи в легко сбываемую продукцию быстро и по низким ценам.

Если же у данного предприятия отсутствуют позиции лидера, оно вытесняется на обочину. Да, оно может казаться лидером, может снабжать товарами большую долю рынка и т. д., но, в конечном итоге, его выживание невозможно, не говоря уже об обеспечении прибыли. Оно существует благодаря терпимости и инерции остальных. Раньше или позже, как только спадет бум, его вытеснят. 5. Любое лидерство преходяще и скоротечно. Ни одно деловое предприятие не может считать абсолютно на-а дежными свои позиции лидерства. Эти позиции являются не более чем временным преимуществом, так как v рынок, где существуют результаты, и знания, являющиеся ресурсами, доступны и легко достижимы. В бизнесе, как и в физической системе, энергия всегда проявляет тенденцию к рассеиванию. Бизнес стремится к движению от позиций лидерства к позициям посредственности. А это уже можно считать прохождением 3/4 пути в направлении обочины основной магистрали развития. Результаты же всегда имеют тенденцию движения от зарабатывания прибыли к зарабатыванию, в лучшем случае, вознаграждения или оплаты компетентности.

Второй набор исходных посылок относится к усилиям внутри бизнеса и их стоимости.

Все существующее имеет тенденцию к старению. Сказать, что большинство руководителей затрачивают львиную долю своего времени на решение текущих проблем, было бы неверным. Большую часть своего времени они затрачивают на решение вчерашних проблем.

Это, в большой степени, неизбежно. То, что существует сегодня, это итог вчерашнего дня. Сам бизнес, его теперешние ресурсы, усилия и их распределение, его организация и его продукция, его рынки и потребители — все это со всей необходимостью отражает решения и действия, предпринятые вчера. Его работники, в-своем большинстве, выросли в бизнесе вчерашнего дня. Их позиции, отношения, надежды и ценности были сформированы раньше, и они, естественно, стремятся применить уроки прошлого к настоящему. Каждый бизнес рассматривает все, что произошло в прошлом, как норму, проявляя при этом склонность отрицать как отклонение от нормы все, что не вписывается в предложенную схему.

Какими бы мудрыми, прогрессивными или смелыми ни были решения в момент их принятия, им суждено отставать от событий в то время, когда они превратятся в нормальное поведение и устоявшуюся практику данного бизнеса. Какими бы уместными, соответствующими моменту ни были позиции, выработанные людьми в данный конкретный момент, к тому времени, когда эти люди продвинутся по служебной лестнице и станут ответственными за выработку и принятие решений, мира, их сформировавшего, уже не будут. События никогда не происходят в точном соответствии с планом. Реальное будущее всегда отличается от наших о нем представлений. Бизнесмены проявляют склонность реагировать на происходящее методами и средствами, соответствующими прошедшему буму или прошедшей депрессии. Таким образом, все, что существует, любой человеческий поступок начинают стареть сразу же, с того момента, как их выработали или предприняли.

Абсолютно бесполезным является восстановление нормы: «норма» — это реалии вчерашнего дня. Задача, таким образом, состоит не в накладывании вчерашней нормы на измененные сегодняшние реалии, а в изменении бизнеса, его поведения, его позиций, ожиданий, так же, как и его продукции, рынка, каналов распределения, с тем, чтобы они соответствовали новым реалиям.

Все, что существует, почти всегда распределяется неверно. Деловое предприятие — это не природное, а общественное явление. В обществе же события распределяются не в соответствии с «нормами распределения» природы (т. е. они не распределяются в соответствии с кривой Гаусса). В социальных ситуациях первые 10% событий (в подавляющем большинстве случаев) связаны с 90% всех результатов, в то время, как подавляющее большинство событий связано с 10% результатов или около этого. Это справедливо и в отношении рынка: очень небольшая часть крупных потребителей (из их общего многотысячного состава) делает большую часть заказов; небольшое количество наименований изделий дают основную часть объема товарной продукции, и т. д. Это также справедливо и в области сбыта, производства и научно-исследовательской работы (так, одни и те же несколько человек в лаборатории «ответственны» за практически все значительные новации)

Это также верно и в отношении всех кадровых проблем: так, основное количество жалоб всегда исходит от небольшого количества людей или от одной группы работников (скажем, от пожилых незамужних женщин, уборщиков и работающих в ночную смену). То же относится и к прогулам, текучести кадров, притоку рацпредложений, а также к несчастным случаям.

Значение данного простого утверждения огромно. Оно означает, во-первых, что 90% результатов возникает благодаря первым 10% событий, а 90% расходов вызваны остающимися и не приводящими ни к какому результату 90% событий. Другими словами, результаты и расходы находятся в обратно пропорциональной зависимости друг от друга. Экономические результаты прямо пропорциональны количеству сделок.

Единственным исключением являются приобретенные материалы и компоненты, прямо входящие в конечный продукт.

Вторым по значимости фактором является то, что ресурсы и усилия обычно приходятся на 90% событий, которые практически не ведут ни к каким результатам. Самые дорогостоящие и потенциально самые продуктивные ресурсы (т. е. высококвалифицированные работники) используются нерационально. Это доказано многочисленными исследованиями.

До сих пор в системе «Монолит» на производство плохо реализуемых товаров и услуг ставятся наиболее квалифицированные работники.

Аналитики, руководители, экономисты львиную долю своего времени отдают предприятиям, изначально обреченным на малый доход от своей деятельности.

Третье (и не менее важное) значение состоит в том, что деньги, «доходные» и «расходные», редко являются одним и тем же денежным потоком. Большинство бизнесменов считают, что поток «доходных» денег вливается в «расходный» поток, который затем, в свою очередь, вливается обратно в «доходный». Но круг... не замкнут. Доходы со всей очевидностью приносят необходимые средства для того, чтобы можно было производить расходы. Но если менеджмент не будет постоянно направлять усилия на деятельность, приводящую к получению доходов, расходы будут проявлять тенденцию к перетеканию в деятельность, не приносящую никаких результатов, т. е. в видимость деятельности.

Таким образом, бизнес проявляет тенденцию к медленному сползанию в направлении рассеивания энергии, касается ли это усилий и расходов или ресурсов и результатов.

Существует постоянная потребность в переоценке и

перераспределении. И потребность эта сильнее там, где

она менее всего ожидается: в придании эффективности

теперешнему бизнесу. Именно в настоящем времени биз

нес должен осуществлять свою деятельность эффектив

но. Именно в настоящее время требуются как тщатель

ный анализ, так и величайшая энергия. И все же суще

ствует крайне опасный соблазн заняться латанием одежд

вчерашнего дня вместо того, чтобы заняться разработкой планов на будущее

Дискретный подход недостаточен. Чтобы достичь линного понимания бизнеса, руководитель должен быть способен видеть бизнес во всей целостности. Он должен обладать способностью видеть все ресурсы и усилия в целом, а также замечать, как они распределены по товарам и услугам рынка, потребителям, конечным продуктам, каналам сбыта. Он должен видеть, какие усилия направлены на проблемы, а какие — на возможности. Он должен обладать способностью взвешивать альтернативные решения проблем направления и распределения средств. Частичный, неполный анализ дезинформирует и направляет по неверному пути. Только цельный взгляд на бизнес в его совокупности, на бизнес как на экономическую систему может дать подлинное знание.

Ключом к достижению подлинных экономических результатов является концентрация. Экономические результаты требуют, чтобы менеджеры концентрировали свои усилия на крайне малом (в действительности, самом малом) количестве изделий, услуг, потребителей, рынков, каналов сбыта, конечных продуктов и т. д., т. е. на таком количестве, которое сможет принести самый большой доход. Менеджеры должны свести до минимума внимание, уделяемое изделиям, ведущим в основном к расходам из-за, например, объема их производства.

Экономические результаты требуют, чтобы усилия руководства были сконцентрированы на ограниченном количестве видов деятельности, способных привести к получению значимых результатов.

Эффективный контроль за расходами требует такой же концентрации труда и усилий на тех нескольких участках, где улучшение положения с расходами имело бы значительное влияние на результаты данного бизнеса, т. е. на тех участках, где относительно небольшой рост производительности труда дал бы значительные результаты в части экономической эффективности.

И, наконец, следует сконцентрировать человеческие ресурсы на нескольких основных направлениях. Это особенно касается высококвалифицированных кадров, благодаря которым проявляется эффективность знания на практике. И, прежде всего, все сказанное относится к редчайшим, самым дорогим и одновременно самым эффективным человеческим качествам в бизнесе — к талантам менеджера. Ни один принцип эффективности не нарушается сегодня столь последовательно, как основной принцип концентрации.

В 60—80-х годах на уникальных работах, связанных с реконструкцией оборудования, концентрировались людские и материальные ресурсы всей страны, что позволяло получать поразительные результаты. Теперь же при малейших финансовых затруднениях у предприятия увольняют людей, несмотря на то, что зарплата в расходах на производство редко превышает 10 % от стоимости товара.

Мы беспечно относимся к деятельности управленцев. Наш девиз: «Давайте делать все понемножку». Исследования в кадровой области, конструирование, анализ покупательского спроса, международная экономика, технологические исследования, связи с общественностью — и это далеко не полный перечень того, чем занимается администрация. А в результате: раздуты штаты, которые отнюдь не заняты концентрацией усилий в какой-либо одной области.

То же относится и к нашим попыткам как-то контролировать расходы. Типичная программа сокращений расходов ставит цель иметь выгоду понемножку (скажем, по 5—10%) отовсюду. В лучшем случае, этот вариант неэффективен. Во всех других — он приведет к ухудшению положения дел там, где предпринимаемые усилия могли бы действительно дать положительные результаты. А теперь там получат меньше денег, чем следовало бы при начале деятельности. А вот зато усилия, которые не дадут в итоге ничего, не будут затронуты этой программой. Обычно именно они подкрепляются щедрой долей бюджета

Эти аспекты бизнеса в дальнейшем мы рассмотрим более подробно.

Они представляют собой нужный отправной пункт для анализа, необходимого для решения задач предпринимателя. Главные из них — это:

— превращение имеющегося дела в высокоэффективное;

— определение его потенциала и обеспечение его будущего.

Малый и кажущийся простым бизнес нуждается в ре

шении этих задач в такой же мере, что и крупная компа

ния. Понимание этого столь же необходимо для повы

шения эффективности сегодня, сколь и для работы в от

даленном будущем. Оно является необходимым инстру

ментом для любого управленца, который серьезно отно

сится к своим обязанностям предпринимателя. И это так

же инструмент, который никак нельзя приспособить к