Бизнес

Введение в бизнес. Основы рыночной экономики

Раздел: Бизнес, финансы

Основной анализ бизнеса начинается с исследования его нынешнего состояния, т. е. того состояния, в котором он дошел до нас, будучи подвергнутым влиянию всех тех решений, действий и результатов, происшедших в прошлом. Нам необходимо видеть саму экономическую структуру, систему взаимоотношений и взаимодействий ресурсов и результатов, усилий и достижений, доходов и затрат.

Конкретно, нам, в первую очередь, необходимо определить и понять те области в бизнесе, для которых можно было бы измерить результаты. Эти области можно назвать «областями результатов». К их числу относятся различные виды бизнеса внутри более крупного делового комплекса: изделия и серии изделий (или услуг); рынки (включая потребителей и конечных пользователей); каналы сбыта. Это глобальная задача, относящаяся к системе предприятий «Монолит».

Здесь же, на примере предприятий системы «Монолит», соотнесем результаты их деятельности с доходами и расходами.

Проанализируем позицию руководства и перспективы использования результатов, ограничивая анализ изучением влияния на доход топливно-энергетических и трудовых ресурсов, взаимоотношения со сторонними организациями, поставщиками, бюджетом.

Обычно в ассоциации «Монолит» анализ деятельности быстро осуществляется небольшой командой, возглавляемой одним из руководителей фирмы.

В команду входят несколько студентов и молодых специалистов, привлеченных на время из основных отделов.

Используемая информация — это данные бухгалтерии и вполне доступная экономическая и промышленная статистика. Мнение относительно перспектив конкретного вида продукции было сформировано после опроса главных специалистов. Это позволило остановиться на выпуске одной марки цемента — М—400 Д 20.

В некоторых случаях проводились и практические исследования. Так, чтобы удостовериться в лидирующей позиции одного изделия, опросили около 20 продавцов. Кроме того, при помощи другой фирмы была проведена эксттресс-анкета потребителей.

Каждые три дня представители группы докладывали о ходе своей работы руководству фирмы и руководителям всех отделов. Примерно пять проблем потребовали большего времени, чем было выделено изначально. Два таких вопроса повлекли за собой за пределами фирмы применение значительных усилий: исследования изменений в каналах сбыта (что потребовало привлечения консалтинговой фирмы для проведения исследований), а также изучения зарубежных рынков, тенденций их развития, особенностей спроса и систем сбыта. Однако все это не задержало реализации основных решений, действовавших в полную силу уже через месяц после того, как указанная команда приступила к работе.

Руководитель группы анализа стал вице-президентом, ответственным исключительно за развитие предпринимательской деятельности фирмы; количество его непосредственных подчиненных всегда ограничено: это 5 молодых людей, взятых из основных отделов на основе срока ротации в течение трех-пяти лет.

Акцент на этой стадии работы делался на выявление областей разногласий, иначе говоря, выявлялись не столько «правильные ответы», сколько «правильные вопросы».

Поэтому-то ответственные за проведение данного анализа должны честно раскрыть высшим руководителям все неясности, сомнения, разногласия как в своей среде, так и в группе старшего менеджмента, прежде чем сделать первичные выводы. Только высшее руководство может принимать решения, касающиеся самого бизнеса и будущих направлений его действия.

Так, например, в системе «Монолит» предложение по фьючерсной продаже цемента в обмен на газ или электроэнергию может принимать только Совет директоров.

На чем следует базировать диагноз конкретного бизнеса и его областей результатов?

Каждый руководитель сегодня буквально завален цифрами. И ежедневно количество информации все более и более увеличивается. Что же действительно наиболее существенно?

Рассмотрим идеи, называемые нами «рентгеном бизнеса» на примере фактически существующего объединения «Монолит». Это среднего размера компания, отличающаяся от многих подобных только тем, что в течение последних лет она проявляла активность на рынках России и стран СНГ, имея в наличии заводы, систему сбыта и менеджмент во всех республиках Северного Кавказа.

В данном анализе представлена фактически только одна область результатов — продукция.

Но те же самые идеи и концепции применимы к анализу других областей результатов: к потребителям, рынкам, конечным пользователям и каналам сбыта. Так же нет большой разницы и в том, производит ли фирма физическую продукцию или оказывает услуги.

Эта форма анализа исследует весь набор, весь диапазон продукции фирмы, а не какое-либо одно наименование в конкретный отрезок времени. Взаимосвязаны результаты производства, расходы, ресурсы и перспективы конкретной продукции с итоговыми всеобъемлющими результатами фирмы и ее общими ресурсами и затраченными усилиями.

А нам следует задать вопрос о том, что же сделает фирма для своего развития?

У фирмы есть всего два вида основных ресурсов: ресурсы знаний, т. е. обученные работники в снабжении, сбыте и обслуживании, в производстве, и особенно в менеджменте; и деньги.

Для чего же используются эти редкие и дорогие ресурсы?

В каких областях результатов распределяет их фирма?  

Эти ресурсы обладают (или должны обладать) огромнейшим влиянием. Персонал отличают знания, мотивация и направленность.

Люди, обладающие знаниями, оборотный капитал и производственные расходы являются главными ресурсами фирмы, которые можно быстро передвинуть с одного участка работы на другой. Эти ресурсы являются единственными, поддающимися управленческой деятельности. В отличие от них капвложения более или менее неподвижны после принятия решения о вложениях.

Но именно потому, что эти ресурсы в такой степени управляемы, ими и надо управлять, иначе они могут быть использованы не по назначению. Мобильность делает их особенно восприимчивыми к различного рода давлениям. Никто в системе «Монолит» сейчас не скажет: «Давайте цементный завод переведем на шесть месяцев на сжигание мусора. Это дело перспективное, и в будущем нам может быть будут за это платить большие деньги». Но руководители могут сказать: «Давайте возьмем всех наших лучших специалистов, обеспечивающих высокодоходное производство цемента, и переведем их на ремонт печи, а то работающие там специалисты не справляются. Или: «Давайте средства, предназначенные для рекламы нового изделия (оно и так неплохо идет), перебросим на организацию выпуска пустотных плит. Видимо (?!) на них будет спрос».

Мы обнаружили следующие факты: более 70% средств, запланированных на рекламу, пошли на расходы по рекламированию столярных изделий «Окмон». Хотя рекламировать следует цемент в таре.

Мы установили, что количество компетентных экономистов-аналитиков растет пропорционально квадратному корню от общего количества членов исследовательской группы: количество же людей, способных на долговременную высококачественную работу, растет пропорционально корню кубическому от общего количества работников.

Чтобы увеличить количество отличных работников с 3 до 10, необходимо увеличить размер всей группы с 30 до 1000.

Поэтому и было принято решение создать в системе «Монолит* «Школу бизнеса», чтобы на протяжении всего периода обучения производить целенаправленный отбор будущих бизнесменов. Эта тема требует специального рассмотрения.

Затраты, их определение, измерение и контроль за ними являются одной из самых тщательно разработанных (может быть, даже чересчур) областей бизнеса. В этой сфере трудятся представители наиболее занятых и лучше всех оснащенных профессий: бухгалтеры, инженеры, методисты, исследователи и т. д.

Темой затрат интересуются в равной мере англичане и американские экономисты, и их немецкие коллеги. Не ощущается нехватки в инструментарии, методиках или книгах на тему контроля издержек и анализа затрат.

Ежегодное стремление к сокращению расходов в большинстве фирм столь же предсказуемо, как и появление насморка весной. Но спустя шесть месяцев расходы достигают прежнего уровня, а фирма готовится к следующей кампании по сокращению затрат.

Единственным важным исключением является «чудо» сокращения расходов, проводимое новым руководством на доведенной «до ручки» фирме.

При старом, жестком руководстве АО «Кавказцемент» удерживало позиции лидера.

При молодых последователях прежнего руководства АО «Кавказцемент» постепенно скатился до положения, на шаг отделяющего его от банкротства.

Только оперативное вмешательство позволило сократить расходы на 30%.

Однако это означает, что данное «чудо» по сокращению расходов в лучшем случае даст передышку, в ходе которой можно начать перестройку фирмы.

Лучшим и самым эффективным видом контроля затрат является сосредоточение на результатах. Затраты всегда производятся для получения результатов. Поэтому значение приобретает не абсолютный уровень расходов, а отношение между усилиями и полученными результатами. Затраты будут бессмысленными и их нельзя даже назвать расходами, если нет результатов. Поэтому основным пу-: тем достижения лучшего соотношения в паре «усилия— результаты» является создание необходимых услоьий для того, чтобы расходы были напрямую связаны с результатами.

Фирма, систематически работающая над сближением затрачиваемых усилий и ресурсов с результатами, нуждается в анализе расходов и контроле за ними. Вероятно, ни одно предприятие не может работать без того, чтофы не растрачивать свои усилия по пустякам так же, как не существует на земле машины, способной работать без по-' терь, связанных с преодолением трения. Но трение можно уменьшить. То же относится и к расходам, снизить которые возможно улучшением структуры.

Существует несколько предварительных условий для осуществления эффективного контроля расходов.

1.         Примерно одно и то же количество усилий требуется

для сокращения на 10% расходов на производство изделия стоимостью 50 000 долларов и изделия стоимостью 5 миллионов, расходы также являются социальным явлением, т. е.90% всех расходов обусловлены 10% деятельности.

2.         К различным расходам следует подходить по-разному. Расходы резко различаются по своей природе так же, как и сами изделия.

3.         Единственным эффективным способом сокращения расходов является полное прекращение деятельности.

Обычно кампания по сокращению расходов начинается с громогласного заявления, что ни один из отделов, ни одно направление деятельности не будут прикрыты. Это заранее обрекает весь план на неудачу. В результате пострадают главные направления деятельности, а побочные достигнут прежнего уровня расходов буквально в течение нескольких месяцев.

4.         Эффективный контроль расходов требует анализа деятельности всей компании в целом.

Так, например, поступают на производстве, где расходы на наладку используют по другому назначению. То же происходит и при сокращении расходов на приобретение материалов, что в результате приводит к удорожанию машинной обработки из-за несовершенства подобной замены. Каждый менеджер знает, что такие примеры можно приводить до бесконечности.

5.         «Расходы» — это экономический термин. Таким образом, если мы хотим анализировать систему расходов, нам придется подвергнуть анализу всю экономическую деятельность предприятия целиком, ту деятельность, которая производит экономические ценности. -" «Расходы» можно определить как то, что платит покупатель за конкретные товары или услуги. Однако почти всегда мы имеем дело с юридическим, а не с экономическим определением: т. е. расходы определяются как затраты, издержки, совершающиеся внутри отдельно взятого и чисто условного юридического лица, отдельной фирмы. Такое определение оставляет в стороне основную массу настоящих расходов. Ибо 2/3 расходов на каждое изделие или услугу лежат вне любой фирмы. На производителя приходится всего лишь (самое большее!) 1/3 расходов потребителя: все же остальное уходит на сырье, приобретенное производителем, и, конечно, на сбыт, т. е. юридически независимых оптовиков и розничных торговцев.

ДЛЯ покупателя же самым важным остается сумма издержек. Именно этот фактор и определяет: купить данную вещь или нет. Ему абсолютно все равно, как издержки распределяются между разными юридически независимыми кампаниями в экономической цепочке от сырья до готового изделия. Все, что волнует, заключается в сумме платы за полученный им товар.

Никто не покупает вещь как таковую. Покупают удовлетворение и пользу, получаемые от данной вещи. Подлинные экономические расходы, таким образом, должны включать все производимые покупателем затраты на достижение полнейшего использования своей покупки в обслуживании, ремонте, текущих издержках, и т. д.

Для контроля расходов фирма нуждается в следующем анализе:

—        установить центр расходов, т. е. те области, где сосредоточена значительная часть расходов и где эффективное сокращение затрат может по-настоящему принести результаты;

—        определить в каждом центре расходов важнейшие точки затрат;

—        рассмотреть весь данный бизнес целиком как единый поток расходов;

—        определить «расходы» как затраты покупателя, а не как термин, взятый из бухгалтерии или юриспруденции;

—        классифицировать расходы в соответствии с их основными характеристиками и, таким образом, установить диагноз расходов.

Постоянный контроль расходов позволяет фирме добиться максимальной эффективности в своей деятельности.

Бизнесмену необходимы знания, чтобы он мог сказать: «Вот это наш бизнес», степень предвидения, чтобы бизнесмен сказал: «Вот каким мог бы стать наш бизнес», чувство направления, необходимое для того, чтобы произнести: «А вот так мы можем перейти от теперешнего состояния к будущему».