Бизнес

Введение в бизнес. Основы рыночной экономики

Раздел: Бизнес, финансы

Анализ конкретного бизнеса в целом и его экономических показателей всегда выявляет худшие неполадки, чем даже можно было ожидать. Продукция, являющаяся предметом гордости, оказывается «вчерашним кормильцем».

Направления деятельности, на которые никто не обращал особого внимания, оказываются основными центрами затрат и обходятся столь дорого, что ставят под угрозу конкурентоспособность фирмы. То, что все сотрудники компании принимают за высококачественную продукцию, не пользуется спросом у потребителей. Ценные знания не применяются там, где они могли бы дать неплохие результаты, или дают никому не нужные результаты.

Но именно ввиду наличия столь большого количества важных факторов, метод «текущего менеджмента» достаточен даже в самом небольшом и простейшем бизнесе. Существует необходимость в систематической целенаправленной программе, в сокращении бесчисленного количества возможных задач до управляемого состояния. Существует необходимость концентрации малочисленных ресурсов на самых обещающих возможностях и результатах; делать немногое, но на высшем уровне совершенства. Чтобы сделать фирму эффективно работающей, у руководителя имеются в наличии три испытанных подхода. 1. Он может начать с модели «идеального бизнеса», которая даст максимальные результаты при существующих рынках и знаниях.

кГ.2. Он может постараться максимально использовать имеющиеся возможности, сконцентрировав на них все наличные ресурсы с целью получения максимально достижимых результатов.

3. Он может максимально использовать имеющиеся ресурсы для определения тех возможностей, которые придадут высококачественным ресурсам способность выдать максимально возможный результат. У всех трех подходов есть одна общая черта: они все уделяют внимание открывающимся возможностям, они ищут их, а не проблемы, Они подчеркивают достижимость результатов и не ставят на первое место необходимость избежать какой-либо опасности. По сути, эти три подхода взаимно дополняют друг друга. Каждый служит определенной цели. Вместе они преобразуют данные анализа в программу эффективных действий. Подход «идеального бизнеса» определяет направление, которое следует избрать фирме для достижения эффективности. Этот подход определяет основные цели, устанавливая теоретический оптимум экономической деятельности, который может служить мерилом фактических результатов.

Максимальное использование возможностей выявляет те сферы деятельности, которые следует развивать как можно быстрее, и те, от которых следует отказаться. Оно выявляет также то новое, что может приумножить результаты деятельности фирмы на рынке или в отрасли знаний, в которой специализируется данная компания.

И, наконец, максимальное использование ресурсов есть шаг от анализа к действию. Такой подход определяет приоритеты и путем концентрации ресурсов на приоритетах обеспечивает получение наилучших результатов от затраченных усилий и энергии.

Подход «идеального бизнеса» определяет направление. Но также позволяет установить цели как для усилий, так и для результатов.

Проект-схема «идеального бизнеса» контролирует себя через систему обратной связи от результатов. Чем ближе деятельность к намеченной.цели, тем больше должна быть степень ее прибыльности. Когда прибыльность перестает -увеличиваться, проект-схема нуждается в пересмотре.

Одним из важнейших элементов проекта-схемы «идеального бизнеса» является установление периода, необходимого для разработки и рекламирования нового изделия. Эти сроки могут быть очень разными.

Лучшим способом в разработке «идеального бизнеса» будет составление примерного плана и по ходу дела внесение в него изменений, в противном случае придется заниматься внесением улучшений в уже устаревший проект. Основным является быстрое получение крупных результатов. Ибо большая часть улучшений в работе и результатах появится, как только фирма начнет решительно двигаться в направлении своего идеала. Первые шаги не должны быть мелкими.

Принцип максимального использования возможности постоянно находится в поиске этих семимильных шагов в направлении «идеального бизнеса» и быстрого получения максимально возможных выгод.

Проецируя схему «идеального бизнеса» на анализ бизнеса, уже реально существующего, мы сможем разделить все изделия, рынки, каналы сбыта, центры затрат, виды деятельности и усилия фирмы на три категории.

1.         Группа, в которой следует приложить максимум усилий, ибо имеется большая возможность получения экстраординарных результатов.

2.         Группа, где шанс состоит в ничегонеделании, т. е. в быстром и целенаправленном отказе.

3.         Крупная разнородная группа посредственностей (изделий, рынков, разработок и т. д.), где ничто уже не дает значительных результатов.

Идеальное равновесие в бизнесе существует только в планах и схемах. Живой бизнес всегда находится в состоянии нарушенного равновесия. То и дело мы наблюдаем рост в одной сфере с одновременным сокращением в другой, пренебрежение одним и выпячивание другого.

Многие же фирмы пребывают в состоянии хронического нарушенного равновесия; они нуждаются в намного большем количестве ресурсов, чем соответствовало бы возможной отдаче. «Мы небольшая компания с 15 миллионами оборота, но нам нужна сеть продавцов в масштабах всей страны, то же относится и к нашим потребностям в области рекламы», — это говорит руководитель одной из фирм. Другой: «Нам нужна физическая лаборатория не хуже, чем в «Дженерал Электрик*. И это при том, что область, в которой работает эта фирма, узкая и очень специализированная.

Отсутствие равновесия — серьезная слабость, которая может поставить под угрозу существование компании. Общая структура расходов соизмеряется с крупнейшими ресурсами. Например, фирма, обладающая талантливыми научно-исследовательскими кадрами, работающими в области физики твердого тела, обеспечивает своих работников такими помещениями, оборудованием, библиотечными услугами и т. д., которые не уступают тем, что имеет «Дженерал Электрик». В противном случае существует опасность перехода лучших работников к конкуренту. То же относится и к сбыту. Результаты же, конечно, пропорциональны доходам, т. е. объему.

Там, где дисбаланс происходит в обеспечивающей деятельности, в охране и контроле или бесполезных затратах, единственным методом лечения является устранение причины дисбаланса. Здесь применимы принцип наименьших усилий, а также правило исключения всех непроизводительных затрат.

Но когда дисбаланс имеет место в непропорционально

больших производительных усилиях, это зачастую явля

ется показателем большого неиспользованного потенциа

ла, применение, которого требует крупных перемен в при

роде и структуре бизнеса.

Типичными областями дисбаланса в условиях непропорционально крупных производственных ресурсов, неспособных дать адекватные результаты в рамках существующего бизнеса, являются сбыт продукции и услуг.

Каждая фирма, входящая в систему «Монолит», имеет свою сеть сбыта, через которую проходит товар на 25 миллионов долларов США. Каждая фирма не может значительно сократить расходы на сбыт, не нанося существенный урон своему бизнесу. Анализ показал, что при таком объеме сбыта предприятию требуется на 75 работников службы сбыта меньше. Для получения прибыли «Монолита» в целом и для создания условий высокой оплаты работников службы сбыта необходимо в 34 раза увеличить объемы продаж. Было принято решение по созданию общего органа сбыта не только для всех фирм «Монолита», но и для целого ряда других мелких фирм. При этом были ликвидированы все службы сбыта на предприятиях АО «Монолит», что привело к сокращению непроизводительных затрат.

Это может показаться элементарным. Но только анализ расходов, основывающийся на цене, которую платит конечный покупатель, может показать, что расходы на сбыт непропорционально высоки. Обычный же анализ, где расходы определяются как затраты внутри фирмы или ее подразделения, а не как затраты данного экономического процесса, имеет тенденцию скрывать такой дисбаланс, который можно откорректировать, но сложно обнаружить.

Нахождение и реализация потенциала фирмы — пси

хологически дело очень трудное. Ему всегда будет проти

водействовать внутренняя оппозиция, ибо при этом при

ходится расставаться с привычками. Это также часто оз

начает и отказ от того, чем более всего гордятся сотруд

ники. Борьба с угрозой, устранение дисбаланса, оптими

зация технологии вопреки ее присущим недостаткам —

все это требует больших усилий

Издавна отмечается, что ничто не приносит людям большего удовлетворения содеянным, чем способность вы-, полнить практически невозможное, даже если это и делается неудачно.

Вот почему шансы и скрытые возможности используются зачастую не лидерами промышленности, которые боятся за свои позиции, а людьми со стороны.

Поэтому, учитывая объективные и психологические трудности описанного процесса, фирмам следует ему уделять значительно большее внимание.

Определение потенциала и развитие его возможностей — обязательные условия выживания и роста фирмы. Это не значит, что у каждого предприятия есть скрытый потенциал и уязвимые места можно превратить в благоприятные возможности. Но фирма без потенциала выжить не может. А предприятие, которое не занимается поиском и определением потенциала, отпускает свое существование на волю случая.

Бесполезно пытаться угадать, какие товары и технологии потребует будущее. Но вполне возможно определить, какую идею мы хотим воплотить в будущем, и строить бизнес на этой идее. Идея может касаться другой, отличной от существующей, экономики, технологии, другого общества. Замысел не обязательно должен быть крупным. Но он должен отличаться от нормы сегодняшнего дня.

Основой для предпринимательской идеи служит вопрос типа: «Какое крупное изменение в экономике рынке или знаниях даст нам возможность вести свое дело так, как мы действительно хотели бы, с получением при этом лучших экономических результатов?».

Тот факт, что предпринимательская идея не охватывает, в отличие от философской, все общество, а только какую-то узкую его часть, делает эту идею более жизнеспособной. Обладатели этой идеи могут ошибаться относительно всего остального в будущем обществе. Но это не существенно, если они хотя бы приблизительно правы в отношении своего бизнеса.

Предпринимательской идеей может быть простая имитация того, что пользуется успехом в другой стране или другой отрасли промышленности.

Это видно на примере Томаша Бати, словацкого сапожника, вернувшегося в Европу после первой мировой войны. Он считал, что все люди в Словакии должны носить такую обувь, какую принято носить в США. «Крестьянин бос не потому, что беден, а потому, что нет обуви», — говорил он. Для воплощения своей мечты (обуть крестьян) ему было нужно обеспечить поставку дешевой, стандартной, прочной и красивой обуви. Томаш Батя, опираясь на пример США, основал крупнейшее обувное производство в Европе.

Итак, чтобы будущее стало реальностью, вовсе не надо обладать творческим воображением. Это требует скорее работы, чем проявления гениальности. Следовательно, этот процесс доступен каждому. Конечно, человек, обладающий большим творческим воображением, способен выдать больше творческих идей, но последние не обязательно станут самыми продуктивными. Бате, например, требовалось больше мужества, чем гениальности, для того, чтобы развить свои идеи, не очень оригинальные на фоне повального увлечения европейцев Фордом и его конвейером.

Чтобы будущее стало реальностью, следует обладать желанием сделать что-то новое. Надо, например, задавать такой вопрос: «Какие бы мы хотели увидеть события, совершенно отличные от тех, которые происходят сегодня?». И ответить: «Мы хотим, чтобы в будущем произошло то-то и то-то. И над приближением этих событий мы будем работать!».

У сотрудников каждой организации намного больше идей, чем нужно для использования. Не хватает, однако, желания понять, что продукция и технологические процессы — это только способ воплощения идеи, нужен ответ на вопрос: «Какие конкретно товары и технологии будут пользоваться спросом в будущем?».

Конкретные изделия и технологии, которые делают воплощение идеи успешным, зачастую появляются из совершенно не связанных с данной работой областей.

Бизнесу часто не хватает смелости выделить ресурсы на такую идею. А ресурсы эти, хотя и небольшие по объему, должны быть лучшего качества. Иначе ничего не произойдет...

Идея должна быть экономически обоснована. Ее возможная реализация должна принести весомые экономические результаты прямо сейчас.

И наконец, идея должна выдержать испытание на приверженность ей работников. Действительно ли мы верим в данную идею? Действительно ли мы хотим выполнять эту работу или заниматься этим бизнесом?

Деятельность по закладыванию основ будущего требует мужества, труда и веры, ибо идея столь же рискованна, насколько отличается неопределенностью само будущее...

Как и все другие действия, работа по закладыванию основ будущего требует периодического проведения анализа. Следует посмотреть, насколько оправдано продолжение деятельности в данном направлении, каковы результаты сегодня и каковы перспективы.

Возможно, поиск идей, которые «делают» будущее, не

обязателен для всех компаний. Большое количество фирм

не в состоянии обеспечить эффективность даже своих ны

нешних дел, и, тем не менее, как-то ухитряются выжить.

Крупные фирмы зачастую добиваются этого, живя ста

рым запасом, опираясь на мужество, труд и дальновид

ность прежних руководителей.

Но завтрашний день неизбежно приходит. И тогда даже самая могущественная компания, если она не работала своим будущим, оказывается в затруднительном положении.

Не осмелившись пойти на риск закладки основ будущего, фирма может быть захвачена врасплох. А этого не может себе позволить даже очень богатая фирма.

Полную же ответственность за закладку основ будущего должен нести руководитель-бизнесмен.