Экономика

Международный менеджмент

Раздел: Бизнес, финансы

Наиболее сложной проблемой при выработке стратегии МНК является следующая: как соединить необходимость глубокого и детального знания огромного множества особенностей, необходимых для успешного ведения бизнеса на данной национальной территории, с требованиями единообразия, присущими глобальной корпоративной стратегии, задающей общие контуры и направления международных операций компании?

Возможным вариантом стратегии управления в многообразном национальном окружении является работа с каждым подразделением, с каждым предприятием, входящим в состав ФПГ, как с отдельный и обособленным юридическим лицом. При этом стратегия для каждой страны вырабатывалась бы практически независимо от направлений и особенностей деятельности МНК в других регионах. Таким образом, корпоративная стратегия МНК как целого могла бы быть представлена как простая совокупность отдельных национальных стратегий.

Однако в последние несколько десятилетий под влиянием глобальных изменений в мировом масштабе при выборе корпоративной стратегии происходит существенный сдвиг в противоположном направлении — к интегрированному стратегическому подходу, в рамках которого национальная внешняя среда рассматривается как составная часть большой международной системы.

Выбор стратегии, в первом приближении, может быть сформулирован как известная дихотомия централизации — децентрализации, то есть ответ на вопрос: какая степень равновесия между этими крайностями должна быть избрана менеджментом компании в конкретных условиях и каковы практические методы реализации этой стратегии?

Прежде чем перейти к рассмотрению стратегии современных многонациональных компаний, обратимся к историческому примеру, содержащему один из первых в индустриальную эпоху вариантов решения сформулированной выше проблемы.

Проблема возрастания сложности деятельности при географическом расширении бизнеса не является уникальной для МНК. Так, излагая историю развития американского бизнеса и управления, Альфред Чэндлер и Фриц Редлих отмечали, что аналогичная ситуация возникала при географическом расширении промышленных организаций в Соединенных Штатах: «географическое расширение явилось начальным шагом в формировании современного промышленного предприятия, поскольку оно определило различия между центральной организацией и региональными подразделениями... Руководители центральной организации должны были также координировать деятельность нескольких региональных предприятий»

Это различие может быть проиллюстрировано развитием железных дорог.

По мере развития и расширения сети железных дорог в США в начале XIX в. административные задачи управления ими становились все более сложными. Они были разрешены построением двухуровневой структуры управления: центральные управляющие конторы, обладающие широкими полномочиями, и операционные подразделения (например, железная дорога штата Пенсильвания имела три таких подразделения: направления Питтсбург-Западное, Питтсбург-Восточное и Сент-Луис), каждое со своей административной структурой. Управляющий каждого из региональных подразделений, обслуживающих соответствующую географическую территорию, нес ответственность за решение каждодневных управленческих задач в пределах своего подразделения. С другой стороны, центральные конторы отвечали за координацию между подразделениями, за выработку стратегии нового строительства, а также за покупку и продажу железнодорожных линий, что, в сущности, затрагивало деятельность всей системы в целом. Различие задач планирования для разных управленческих уровней такой системы проиллюстрировано на  5.5. Общая задача распределялась и анализировалась на уровне более легко управляемых подразделений. Затем планы, выработанные такими подразделениями; координировались На более высоком уровне с учетом общей стратегии компании.

В структуре крупных фирм разные элементы корпоративной иерархии стремятся специализироваться на различных уровнях стратегического планирования (глобальном, региональном, национальном). Менеджеры, связанные с работой в условиях специфической национальной внешней среды, часто ответственны за подготовку отдельных элементов стратегии («стратегий второго порядка»), которые затем соединяются в общую стратегию компании менеджерами на уровне головной компании МНК.