Экономика

Международный менеджмент

Раздел: Бизнес, финансы

Технологическую позицию фирмы во многом определяет правильное решение стратегических задач. В планировании международных НИОКР центр тяжести лежит на решении следующих типов задач:

♦          размещение научно-исследовательских подразделений;

♦          решение о том, разрабатывать ли самим продукт (соответственно технологию) или закупать;

♦          выбор будущего направления исследований;

♦          размещение людских и финансовых ресурсов в различных странах.

МОДЕЛИ РАЗМЕЩЕНИЯ НИОКР

Определение места размещения научно-исследовательских подразделений особенно важно, так как перемещение подобной организации из одной географической точки в другую затруднено и выбор носит явно стратегический характер. Естественно, место расположения выбирается таким образом, чтобы фирма могла максимально использовать преимущества специализации и местные условия. Решение принимается на основе таких критериев, как близость к подразделениям, выполняющим функции снабжения, производства и сбыта, а также потенциальным клиентам. Учитывается также наличие местных ресурсов (квалифицированный персонал, капитал) и необходимость минимально допустимого размера исследовательского подразделения, чтобы постоянные издержки не были бы чересчур велики.

Для выбора места расположения исследовательских подразделений разработаны различные модели: технологическая кривая, матрица технологического портфеля, модифицированная модель конкуренции М. Портера и т. п.

Модель технологической кривой

Особенности модели Модель технологической кривой п исходит из того, что каждая технология имеет свой естественный предел, причем по мере приближения к нему для улучшения параметров продукта (процесса) необходимы все большие удельные инвестиции. Эти предпосылки отражаются в выборе в качестве модели S-образной кривой. Обычно предполагается сравнивать технологии по их результативности (возможности достижения лучших параметров продукта).

Модель на  9.5 отражает особенности процесса интернационализации исследований и разработок. Это возможность перенесения НИОКР за рубеж для достижения тех же результатов с помощью меньших капиталовложений из-за более низкой стоимости ресурсов за рубежом (точка D), а также более быстрого роста результативности и, возможно, даже поднятия ее границы за счет иной научно-производственной культуры, влияния сопутствующих технологий (точка F). Переход крупной фирмы от зрелой технологии к только зарождающейся (переход В-С) является самым важным моментом в технологической политике. Среди зарождающихся технологий могут быть такие, которые угрожают самому существованию действующего бизнеса. Обычно результативность технологий сравнивают путем сопоставления достигаемого с их помощью главного параметра, интересующего основного потребителя; новая технология признается перспективной, если она позволяет достичь тех же или лучших показателей, чем старая.

Практика показала, что здесь есть два подводных камня. Во-первых, потребителя могут устраивать более низкие значения сравниваемого параметра и новая технология будет конкурентоспособной в этом отношении. Во-вторых, новая технология может создавать продукт с новыми свойствами или существенно улучшать параметры, важные для других групп потребителей. В быстро развивающихся отраслях промышленности неоднократно повторялась ситуация, когда лидер рынка просматривал новый сегмент, создаваемый зарождающейся технологией, и терял через некоторое время как возможность успешного освоения новой ниши, так и свои позиции на традиционном рынке.

Например, история компьютерных накопителей на жестком диске показывает, что в результате трех революционных переходов за 20 лет в отрасли не осталось фирм, которые играли сколько-нибудь заметную роль в середине 70-х гг. Механизм «катастрофы» заключается в том, что первоначально новая технология не только не устраивает основных потребителей, но и невыгодна производителям — лидерам рынка. Она не обеспечивает достаточного объема и удовлетворяет только нижние, более бедные слои потребителей, что в совокупности приводит к незначительной прибыльности новой технологии или даже к ее убыточности для крупной компании. Зачастую новая технология зарождается внутри лидирующих фирм, но отвергается ими, а догнать независимых инноваторов впоследствии не удается, несмотря на большую финансовую мощь, так как жизненный цикл высокотехнологичных изделий очень короток (до 2 лет) и примерно такой же срок нужен на запуск изделия. Следующий пример 12 иллюстрирует данное положение.

Базирующаяся в Шотландской долине (Scotts Valley) в Калифорнии, США, компания Seagate Technology была основана в 1980 г. и к середине 80-х гг. стала лидером среди производителей накопителей на жестком диске. В середине 70-х гг. ее оборот составил $700 млн. Компания была пионером в освоении рынка 5,25-дюймовых накопителей и занимала доминирующие позиции как поставщик IBM и производитель IBM-совместимых персональных компьютеров.

Инженеры Seagate вторыми в отрасли создали работающий прототип 3,5-дюймового накопителя. В начале 1985 г. с помощью незначительного финансирования со стороны компании было собрано 80 экземпляров новой модели. Результаты были представлены ведущим маркетологам фирмы, и был выпущен пресс-релиз с сообщением об активной работе над 3,5-дюймовым накопителем. Однако важнейший покупатель продукции Seagate — IBM, как и другие производители персональных компьютеров типа AT, не проявил интереса к новинке, так как ему требовались 40- и 60-мегабайтные накопители, а прототипы имели емкость лишь 10 Мб. В результате маркетологи Seagate снизили свои прогнозы продаж новой модели.

Менеджеры, отвечавшие за производство и финансы, на основании рыночных прогнозов и анализа возможных издержек сделали вывод, что новый тип накопителя никогда не будет конкурентоспособен с 5,25-дюймовым по такому важнейшему показателю, как цена за 1 Мб памяти. Соответственно рентабельность 3,5-дюймовых накопителей будет значительно ниже, чем 5,25-дюймовых.

Seagate необходимо было заменить находившийся на излете своего жизненного цикла 5,25-дюймовый накопитель ST 412, объем продаж которого составлял $300 млн, в то время как весь рынок для 3,5-дюймовых накопителей оценивался в $50 млн. Отсюда топ-менеджеры фирмы вполне рационально заключили, что новый тип накопителя не подходит для производства ни с точки зрения прибыльности, ни с точки зрения завоевания доли рынка, и прототип был положен на полку, а в производство запущен новый 5,25-дюймовый накопитель, который имел целый ряд технологических улучшений. Это решение, однако, сделало часть производственных мощностей фирмы устаревшими.

В то время как внимание руководства Seagate было приковано к рынку полномасштабных персональных компьютеров, их бывшие сотрудники, разочарованные задержкой внедрения своего детища, организовали новую компанию — Conner Peripherals. Эта компания сосредоточилась на выпуске 3,5-дюймовых накопителей для растущего рынка портативных и небольших настольных PC. Основным покупателем стала компания Compaq Computer, на которую Seagate никогда не ориентировалась.

В первый момент Seagate не была обеспокоена таким поворотом событий. Дела шли хорошо, новая компания ориентировалась на небольшую нишу (прочность, надежность, малые размеры и вес).

Стимулируемая растущим рынком портативных компьютеров, Conner увеличивала емкость своего винчестера на 50% ежегодно. Уже к концу 1987 г. 3,5-дюймовые накопители стали удовлетворять требованиям основного рынка персональных компьютеров. Это уже потребовало реакции менеджеров Seagate — прототип 3,5-дюймового накопителя снова был извлечен на свет, чтобы отразить атаку фирм Conner и Quantum Corporation (еще одного производителя накопителей нового типа). Но было поздно. С этого момента Seagate стала ощущать острую конкуренцию. Некоторое время ей удавалось защищать свои рыночные позиции, продавая свои 3,5-дюймовые модели старым клиентам по налаженным каналам сбыта. Фактически, большая часть накопителей закупалась из-за того, что конкуренция позволяла монтировать их вместо 5,25-дюймовых винчестеров. Вскоре, однако, технологические характеристики ее накопителей отодвинули Seagate на вторые роли в среде поставщиков растущего рынка портативных накопителей.

Напротив, Conner и Quantum стали доминировать на рынке ноутбуков, а затем, используя эффект масштаба и свой технологический опыт, заняли лидирующие позиции и на рынке полномасштабных компьютеров. В 1994 финансовом году их совместный оборот составил $5 млрд.

Поддерживающие  и альтернативные технологии

История Seagate демонстрирует типичный ответ болынин-

ства действующих на рынке компаний на угрозу со сторо-

ны альтернативных технологий. Seagate была готова выйти

на новый рынок лишь тогда, когда он стал бы удовлетворять ее финансовым требованиям, т. е. когда основные покупатели стали бы потребителями продукта, изготовленного по новой технологии. В 1990 г. Seagate была поглощена Control Data Corporation. Производственный опыт Seagate и технологии CDC позволили компании стать заметным игроком на рынке больших накопителей для мощных компьютеров, но на рынке осталась лишь тень в прошлом сильной компании.

Следует соответственно различать поддерживающие технологии, которые модифицируют существующее производство, и альтернативные, меняющие плавное развитие в направлении улучшения характеристик конечного продукта. Особенности альтернативных технологий как дают фирмам дополнительные шансы, так и создают известные опасности. При принятии стратегических решений фирмы должны учитывать следующие моменты:

♦          является ли технология поддерживающей или альтернативной;

♦          является ли альтернативная технология стратегически важной (перспективной);

♦          какая рыночная ниша будет базой развития альтернативной технологии;-

♦          в каких организационных формах будет создаваться и развиваться альтернативная технология.

Для высшего руководства фирмы сигналом, говорящим о том, что некая технология является альтернативной, служит различие в оценке ее перспектив на внутрифирменном уровне со стороны разных функциональных служб: горячими сторонниками новой технологии часто становятся исследователи и конструкторы, в то время как маркетологи и финансисты в силу своей специфической точки зрения редко одобрительно отзываются о подобных нововведениях.

Перспективность альтернативной технологии оценивается иначе, чем поддерживающей. В современных фирмах существует практика поддержки обратной связи с основными покупателями, опросы которых и определяют технологическую политику фирмы. Так как основные покупатели являются, как правило, и наиболее требовательными, то их суждения стимулируют введение поддерживающих технологий, но их мнение об альтернативной технологии может быть дезинформирующим. Следовательно, очень важно задать правильные вопросы правильным людям. Правильность вопроса заключается в сравнении завтрашних потребностей клиента и возможностей альтернативной технологии с учетом темпов ее развития. Правильные люди — это потенциальные клиенты, потребности которых отличаются от требований потребителей из основного сегмента, но могут быть удовлетворены новой технологией. Эти-то клиенты и образуют стартовую нишу для развития альтернативной технологии.

Одной из особенностей альтернативной технологии является более низкая рентабельность производства на ее основе на первоначальных этапах развития (по сравнению с поддерживающими технологиями). Этот факт не позволяет крупной корпорации использовать свои обычные механизмы распределения ресурсов и является одной из причин, по которой для развития альтернативной технологии необходимо создание отдельной независимой организации. Если переход на альтернативную технологию сразу дает хорошую, или даже более высокую норму прибыли, то она безболезненно приживается в материнской организации. Так было, например, при внедрении на Intel производства микропроцессоров взамен плат DRAM (dynamic random access memory)13.

Другой причиной, вызывающей необходимость создания отдельного бизнеса, является ориентация на особый сегмент потребителей.

В свое время, в 80-е гг., компания CDC доминировала на рынке дисководов для больших ЭВМ, имея 70%. При появлении 8-дюймовых дисководов усилия инженеров СОСбыли направлены на решение более приоритетных проблем своих основных клиентов путем совершенствования 14-дюймовых моделей, что было значительно прибыльнее для компании. Как следствие, CDC опоздала с выходом на рынок со своими 8-дюймовыми моделями на три года и никогда уже не могла занять более 5 % этого рынка.

Когда на горизонте появилась технология 5,25-дюймовых дисководов, руководство С£)Срешило реализовать стратегический подход к делу. Небольшая группа инженеров и маркетологов была собрана в Оклахома-Сити, вдалеке от основных производств компании и ее главных потребителей, с тем чтобы развивать новую технологию. В главном офисе компании, в Миннеаполисе, чтобы вызвать интерес к проекту, нужен был миллионный заказ, а в Оклахоме восторг вызывал и 50-тысячный. Это было необходимым условием, так как первоначальный рынок был небольшим и постоянные издержки CDC могли его только раздавить. Через несколько лет отделение в Оклахома-Сити добилось 20% доли на доходном рынке высококачественных 5,25-дюймовых винчестеров.

В то же время попытка Apple подойти к своему проекту «Newton personal digital assistant (PDA)» как к обычному проекту, развертываемому с привлечением мощных финансовых ресурсов и напряжением сил всей компании, не оправдала усилий, хотя, кстати, было продано больше экземпляров модели Newton, чем за первый год продаж компьютеров модели Apple 1.

После выхода альтернативной технологии в стадию зрелости нецелесообразно объединять выделившуюся для ее развития компанию с материнской из-за противоречивости интересов и культур разных частей бизнеса. История производителей дисководов показывает, что подобное объединение приводило к серьезным неудачам и фатальным кризисам. Крупная фирма состоит из бизнес-единиц, каждая со своим жизненным циклом. Мудрость менеджеров заключается в полном раскрытии потенциала альтернативной технологии, даже если она убивает основной бизнес. Логика здесь проста: или сама компания закрывает увядающий бизнес, или это заставляют делать конкуренты.

С точки зрения международного менеджмента стратегическая задача состоит в поиске страны, в которой переход на радикально новую технологию (особенно альтернативного типа) проходит при более низких издержках или легче в силу иной предпринимательской или инженерной культуры (другого способа мышления).

Практическое использование модели    

Одна из самых больших проблем в использовании модели жизненного цикла технологии «S-кривой» — определение точки, в которой фирма находится в данный момент. Поэтому особенно важна организация мониторинга внешней среды и развитие прогностической системы фирмы.

Наряду с моделью жизненного цикла технологий для выбора направлений развития используется техника «технологическойматрицы» ( 9.6), которая каждой паре значений показателей «технологическая привлекательность — ресурсный потенциал» сопоставляет определенную рыночную и финансовую стратегию. Применение этой модели в практике МНК имеет ту особенность, что необходимо учитывать, придерживается ли фирма технологической политики «center-for-global» либо «local-for-local», и соответственно оценивать технологическую привлекательность и ресурсный потенциал или глобально, или с точки зрения местного рынка.

Новые подходы

В 90-е гг. было разработано несколько оригинальных подходов для принятия стратегических решений по развитию активности в научно-технической сфере в международном масштабе. Рассмотрим два из них, имеющих определенное практическое значение.

Модель Герпотта

В модели Герпотта и (см.  9.7 и 9.8) предложен процесс выбора системы размещения научно-исследовательских и конструкторских подразделений МНК. Его особенность заключается в выделении моделей для принятия управленческих решений по различным вопросам.

Выбор политики в технологической сфере определяется в данной методике в зависимости от значений таких показателей, как привлекательность технологии и технологическая позиция предприятия ( 9.7). При высокой привлекательности новой технологии предполагается выбор более капиталоемких проектов, а при низкой — меньшая инвестиционная активность. С хорошей технологической позицией связывается более агрессивная политика на международном рынке, большая степень вовлеченности ресурсов компании в глобальную гонку, тогда как более слабая ориентирует фирму на кооперацию в международном масштабе.

Процесс носит двухступенчатый характер: сначала решается вопрос о том, как будет вестись научно-техническая деятельность, а затем — где будут размещены центры НИОКР.

На первом этапе с помощью анализа технологической позиции предприятия и привлекательности данной технологии определяется форма организации бизнеса в сфере НИОКР. Эта модель весьма схожа с моделью, представленной на  9.7, особенно если учесть, что показатель «относительная технологическая позиция предприятия» во многом определяется его ресурсным потенциалом. Разумеется, в реальности используются смешанные стратегии, но в целом приведенное сопоставление «(позиция предприятия — рыночная ситуация) — выбор действия» представляется оправданным.

На втором этапе происходит оценка мест размещения НИОКР. Эта часть методики базируется на анализе внешней составляющей — потребностей клиентов и выстроена как трехуровневая иерархическая модель (рис, 9.8).

На первом уровне решается вопрос о том, какие конкурентные преимущества необходимо наращивать анализируемому предприятию в данной ситуации. Затем определяется существующая информация из внешних источников, оказывающая влияние на формирование выбранных конкурентных преимуществ. И наконец, на последнем уровне осуществляется выбор места расположения научно-исследовательского и/или конструкторского подразделения.

На всех трех уровнях используются аналитические модели. Вводится двухмерное пространство, определяемое показателями «привлекательность технологии» и «значение ориентации на клиента/потребителя». Каждый из показателей может принимать два значения: низкое и высокое. В пространстве выделяются четыре домена, соответствующих каждой упорядоченной паре значений показателей. Каждому домену сопоставлено определенное действие, которое должно быть предпринято, чтобы достичь желаемой цели.

Рассмотренная методика базируется на нормативно-прагматическом способе мышления, весьма характерном для консалтинговых фирм, от которых требуется практический результат. С научной точки зрения не вполне правомерным выглядит жесткое приписывание конкретных действий определенному домену (квадранту) без учета других, возможно, также существенных, обстоятельств. Среди последних можно указать на существующее в момент принятия решений расположение подразделений фирмы или внешние ограничения глобализации.

Модель Пирсона / Брокхофа / Бемера      

В большей мере теоретически обоснован подход, развитый Пирсоном, Брокхофом и Бемером. В его основе лежат ромб факторов конкуренции М. Портера.11 Модель

М. Портера модифицирована таким образом, чтобы можно было оценить различные возможности размещения центров НИОКР:

♦          среди факторов производства выделены человеческие ресурсы, так как квалификация персонала в сфере НИОКР играет решающую роль;

♦          потребительские «поддерживающие отрасли» заменены «поддерживающими технологиями», так как значение технологической инфраструктуры определяется не только на уровне предприятия, но существенно поддерживается имеющимися у научных учреждений (исследовательских институтов, университетов и т. п.) ноу-хау;

♦          спрос имеет значение постольку, поскольку он определяет тип направления развития продукта: или ориентированное на запросы конкретных клиентов («рыночное», «demand pull»), или продвигающее технологию («технологическое», «technology push») — так как в первом случае особое значение имеет близость к рынкам и тесный контакт с потенциальными клиентами;

♦          фактор конкуренции в меньшей степени существен для выбора места расположения центров НИОКР — он оказывает косвенное влияние через изменение уровня инвестиционной активности, но не порождает специфических особенностей для модели.

В модифицированный ромб вводятся также внутренние факторы, причем выделяется маркетинговая функция, играющая особую роль при «рыночном» типе развития продукта

При размещении подразделений предприятия в разных странах выявляются совершенно иные проблемные точки. В частности, такое размещение приводит к повышенным затратам на координацию внутри предприятия (увеличение организационных издержек из-за увеличения затрат на коммуникации, получение информации, переговоры и т. п.) как между подразделениями в разных странах, так и между функциональными службами. С другой стороны, например, непосредственные контакты с ведущими потребителям18 резко снижают трансакционные издержки.

На 9.10 отражены три типа координационных (организационных, трансак-ционных) издержек, которые изменяются при размещении научно-исследовательских и конструкторских подразделений за рубежом.

Данный подход, очевидно, имеет серьезные теоретические и эмпирические основания, однако пока практика применения его явно недостаточна.