Экономика

Международный менеджмент

Раздел: Бизнес, финансы

СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НИОКР

При проведении международных НИОКР используются такие структуры, как международные комитеты и проекты, международная линейная и штабная организация.

Международные комитеты

Международные комитеты составляются из менеджеров центрального и национальных подразделений. Их характерной особенностью является то, что они не меняют существующей иерархии, действуют вне нее. Они жестко ориентированы на управление определенными проектами и соответственно создаются на заранее ограниченный срок.

Как правило, перед этими комитетами ставятся следующие задачи:

♦          проверка соответствия принимаемых к выполнению проектов реализуемой в настоящий момент политике в области НИОКР;

♦          решение стратегических задач по координации работ, особенно в рамках больших проектов;

♦          координация и контроль хода реализации принятых проектов;

♦          консультирование руководящих органов фирмы.

Так как международные целевые комитеты создаются вне рамок иерархической структуры, они проводят свою линию через ответственного линейного руководителя.

Достоинствами этой формы управления являются улучшение коммуникаций и увеличение готовности к сотрудничеству на уровне национальных подразделений, достигаемые за счет интенсификации личных контактов ответственных за НИОКР менеджеров из разных стран. Естественно, на это требуются дополнительные, довольно значительные расходы. Кроме того, возникают известные проблемы, евязанные с необходимостью принятия коллективных решений. На практике эти затраты и трудности с лихвой компенсируются интегрирующим влиянием международных целевых комитетов, повышением эффективности НИОКР.

Международное управление проектами

Эта форма организации НИОКР также не включается в фирменную иерархию. Обычно она выбирается для международных проектов, имеющих комплексный характер, но ограниченный по времени. В отличие от международных целевых комитетов в этом случае выделяется специальный менеджер или команда менеджеров для управления процессом. В зависимости от характера взаимодействия, администрации проекта и иерархической структуры МНК различают проектный менеджмент через влияние, проектно-матричную организацию управления и собственно управление проектами в чистом виде.

Особенностью проектного менеджмента через влияние является ограничение роли проектного менеджера информационными и консультативными функциями. Решения же принимаются в соответствии с правилами иерархической организационной структуры.

При проектно-матричной организации управления менеджер проекта наделяется полномочиями давать указания кому, когда и что делать, однако административные, дисциплинарные полномочия ему не делегируются, а ресурсы, в том числе людские, остаются в ведении менеджеров, включенных в иерархию. Исполнители проекта, таким образом, оказываются в ситуации двойного подчинения, причем с учетом международного характера проекта у национальных менеджеров-начальников оказываются практически 100% шансы похоронить инициативы менеджеров проекта и использовать ресурсы по своему усмотрению.

Реализация такой организационной формы, как управление проектами в чистом виде, характеризуется наделением менеджеров проекта властными полномочиями в полном объеме, выделением из организации основного набора ресурсов, необходимого для реализации цели проекта. Здесь возникает проблема состыковки проекта как организационной структуры с иерархией МНК. На практике, например, довольно трудно бывает определить, кому должен подчиняться руководитель проекта МНК.

Интернационализация проектов предъявляет повышенные требования к квалификации их руководителей, так как снижаются административные и коммуникативные возможности оказания влияния на центральные и местные органы управления МНК.

Проблемы международного управления проектами становятся особенно заметными, когда процесс требует вовлечения значительных ресурсов — как материнской компании, так и дочерних подразделений. В связи с этим наибольшее применение эта форма управления НИОКР нашла в случаях, когда речь идет о прикладных разработках, требующих усилий в отдельных областях, более или менее четко ограниченных. Менеджер проекта тогда в большей мере является координатором работ, их инициатором, а его главной задачей становится сокращение сроков разработки.23

Международная линейная организация

Создание линейных связей внутри МНК в сфере НИОКР на международном уровне зависит от структуры фирмы. Возрастающая зависимость эффективности фирм от успехов в этой области и глобализация бизнеса усиливают важность проведения единой научно-технической политики и тесных отношений между топ-менеджментом МНК и местными руководителями НИОКР. Между тем иерархическая структура заставляет центральное руководство действовать через директоров национальных отделений, что снижает действенность управленческих усилий. Это заставляет вводить элементы иерархии в отношения центральных и местных органов управления НИОКР.

МНК с сильной научно-технической направленностью (ведущие большой объем работ в сфере НИОКР) для обеспечения единой научно-технической политики создают линии функционального подчинения между центральными и местными научно-исследовательскими и конструкторскими подразделениями. Тем не менее местные подразделения, проводящие НИОКР, остаются в административном подчинении руководства национальных подразделений.

Создание формальных каналов сопровождается укреплением неформальных связей местных руководителей НИОКР с руководством МНК в целом, причем личные контакты порой оказываются важнее формальных. В этих условиях резко повышается значение личной компетентности центрального руководства МНК и снабжение его достоверной информацией.

Создание единой системы отчетности на международном уровне усиливает властные полномочия центральных органов, снижает издержки на согласование интересов центра и дочерних предприятий, а также позволяет легче добиваться синер-гических эффектов в процессе проведения и реализации результатов НИОКР. Информационная прозрачность деятельности местных подразделений служит интегрирующим элементом и поддерживает иерархию в организации, так как информация является важнейшим управленческим ресурсом.

Международная штабная организация

Руководство все большего количества фирм осознает, что значительно эффективнее согласовывать международную научно-техническую деятельность не через административные полномочия, а через власть экспертов. Поэтому создаются штабные подразделения, которые не имеют распорядительных функций, но в отличие от международных целевых комитетов действуют на постоянной основе. Их главной задачей является экспертиза и координация НИОКР, особенно комплексных, выходящих за рамки одной области деятельности и носящих международный характер.

Естественно, создание штабных подразделений создает потенциальный конф

ликт между ними и линейным руководством, поэтому очень важно, чтобы никто не

сомневался в компетентности штабных работников и в их независимости как экс

пертов. Это вынуждает мобилизовать в эти подразделения ученых, которые могли

бы принести значительную пользу фирме как собственно научные работники. Для

решения этой проблемы предлагают использовать принцип ротации: перемещать

отдельных работников на короткий ограниченный срок в штабное подразделение, а

затем возвращать их обратно на научно-исследовательскую работу.24 Практически,

однако, штабными функциями занимаются исследователи на излете своей научной

карьеры, и это понятно, так как адаптация в стремительно меняющемся мире науки

сама по себе достаточно трудна, а сопровождаемая сменой деятельности и роли —

почти недостижима.

Перед менеджментом МНК стоит, таким образом, отчасти противоречивая, но приобретающая все большее значение задача создания системы управления сферой НИОКР, с тем чтобы национальные исследовательские программы не просто поддерживали на плаву местные подразделения, но генерировали продукты и услуги для международного рынка, обеспечивая фирме глобальную конкурентоспособность. И для международного менеджмента эта задача не менее актуальна, чем создание модели оптимального географического размещения подразделений, занимающихся НИОКР.