Экономика

Международный менеджмент

Раздел: Бизнес, финансы

Взаимозависимость между НИОКР, выполняемыми в разных местах, требует особого согласования как содержания и объема работ, так и их последовательности, временных рамок. С точки зрения выполнения этой задачи в международном менеджменте различают централизованное и децентрализованное управление, а также гибкую интеграцию.

При централизованном управлении НИОКР местные (национальные) подразделения рассматриваются как простые исполнители, а все важные решения принимаются в штаб-квартире МНК. При таком подходе менеджмент материнской фирмы жестко регулирует и контролирует творческую активность национальных подразделений, что гарантирует от ненужного дублирования и отклонения от целей МНК в сфере НИОКР. С другой стороны, международные аспекты резко усиливают недостатки централизации: демотивацию исполнителей, перекладывание ответственности на штабы, бюрократизацию центрального аппарата с целью избежать ошибок, влекущих персональные наказания, сокрытие и искажение информации местными руководителями, недостаточное знание и учет центральным аппаратом местной специфики.

Таким образом, централизация оправдана при реализации достаточно рутинных, с небольшой степенью неопределенности работ для их выполнения с наименьшими затратами. Если речь идет о повышении гибкости и творческого потенциала организации в целом, то этот метод может найти весьма ограниченное применение.

Децентрализованное управление НИОКР предполагает передачу полномочий по принятию управленческих решений местным подразделениям. Топ-менеджмент МНК определяет цели исследований и выделяет определенный бюджет (как правило, проектно-независимым способом). Децентрализация повышает гибкость и усиливает мотивацию работников, но возникают проблемы с проведением единой технологической политики, появляются дополнительные психологические барьеры, мешающие международному обмену знаниями и результатами НИОКР в МНК.

Далеко идущая автономия целесообразна, если выполняемые в дочерних подразделениях НИОКР не пересекаются или их границы достаточно четко определены. Особенно опасна «незапланированная» автономия, появляющаяся при недостаточном, плохо организованном информационном обмене между штаб-квартирой и дочерними структурами и/или при финансовой самостоятельности подразделений. В этом случае потенциальный конфликт между целями МНК и дочерних предприятий может выйти наружу как доминирование чисто исследовательских проектов, не имеющих оправданной экономической цели, создание неформальных механизмов влияния на центральный аппарат, проведение НИОКР исключительно для местного рынка и т. п.

Полная централизация и полная децентрализация — две крайние формы организации управления процессом реализации НИОКР. На практике, конечно, используются промежуточные варианты, к которым можно отнести и гибкую интеграцию.

Гибкая интеграция основывается на следующем принципе: дочерним подразделе

ниям, наделенным определенной самостоятельностью, так задаются ограничения дея

тельности, что обеспечивается согласование и координация работ в международном

масштабе. При использовании этого метода руководство МНК осуществляет управ

ление по отклонениям, то есть вмешивается в процесс разрешения конфликтов лишь в

исключительных случаях. К числу последних относятся инициирование дочерними

подразделениями работ, цели которых противоречат общеорганизационным, или не

достаточность существующего механизма согласования интересов для координации

деятельности подразделений.

Механизм гибкой интеграции способствует повышению сотрудничества подразделений в сфере НИОКР (партисипативному поведению) и позволяет сочетать гибкость и инициативу местных подразделений с реализацией глобальных целей МНК.