Экономика

Международный менеджмент

Раздел: Бизнес, финансы

МНК представляет из себя, как правило, объединение предприятий: они могут быть или самостоятельными юридическими лицами, или действовать как филиалы (в зависимости от используемой управленческой концепции такие «первичные составляющие» называют или бизнес-единицами (SBU), или подразделениями (division)). Происходящие в МНК процессы перестройки целесообразно разделить на те, что происходят на уровне объединения предприятий, и на те, что реализуются внутри отдельного предприятия.

По аналогии с используемыми в экономической теории терминами микро- и макроэкономика назовем процессы перестройки на уровне МНК макроперестройкой, а те процессы, которые в большей степени захватывают проблематику предприятий, — микроперестройкой:

МИКРОПЕРЕСТРОЙКА

Предпосылки и организация перестройки

В 90-х гг. стали развиваться концепции радикальной перестройки предприятия. Целью руководства предприятия в этих случаях является перепроектирование деловых процессов для достижения скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Это позволяет отказаться от устаревших норм и структур, преодолеть негативное влияние хозяйственных догм.

Данная концепция исходит из того, что если невозможно переделать деловую среду, то можно переделать свой бизнес. Она применяется в трех основных случаях:

♦          фирма находится в глубоком кризисе, показателем чего может быть, например, неконкурентный уровень издержек или массовый отказ потребителей от продукта фирмы;

♦          текущее положение фирмы удовлетворительно, но прогнозы на будущее неблагоприятны, имеются тенденции снижения конкурентоспособности, т. е. фирма должна реагировать на негативные изменения обстановки, пока они не приобрели фатального для нее характера;

♦          фирма весьма благополучна, бизнес быстро развивается и проводится агрессивная политика; в этом случае цель — наращивание отрыва от ближайших конкурентов и создание уникальных конкурентных преимуществ.

Революционная перестройка фирмы тесно связана с такими понятиями, как желаемый образ и модель фирмы. Так как предприятие создается в результате сознательного процесса, то должно быть четкое представление, к чему мы стремимся и как этого можно достичь.

В процессе коренной перестройки можно выделить следующие этапы:

1)         формируется желаемый образ фирмы. Этот этап проходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее целей и способов их достижения, причем особое значение приобретает ориентация на потребителя. В результате определяются направления перестройки, т. е. те процессы, которые действительно могут быть существенно улучшены и являются жизненно важными для данного бизнеса;

2)         создается модель реального (существующего) бизнеса фирмы. В ней детально описываются и документируются основные операции компании, оценивается их эффективность, воспроизводится система процессов, с помощью которых компания достигает своих целей. Как правило, разработке модели предшествует специальный анализ внешней и внутренней среды предприятия. При этом используются как данные корпоративного учета и отчетности, так и специальные исследования;

3)         разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование существующего бизнеса;

4)         внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную жизнь. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важны умелая состыковка и переход от старых процессов к новым таким образом, чтобы исполнители не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не находились в состоянии стресса. Плавность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

Организационные мероприятия являются необходимой частью проекта коренной перестройки фирмы, так как реализация стратегии возможна только в результате деятельности людей. Опираясь на подход Дж. Хаммера и М. Чампи, выделим

 такие характерные фигуры перестройки, как руководитель проекта, управляющий процессом перестройки, менеджеры процессов, рабочая команда.

Руководителем проекта перестройки назначается один из высших управляющих фирмы. Он возглавляет всю деятельность по перестройке в целом. Помимо организационных обязанностей на него возлагаются идеологическое обоснование проекта, создание всеобщего духа новаторства, энтузиазма и ответственности.

Управляющий процессом перестройки осуществляет оперативное руководство проектом в целом, часто формально является заместителем руководителя. В его функции входят разработка методик и инструментов перестройки, обучение и координация деятельности менеджеров процессов, помощь в организации рабочих команд.

Менеджеры процессов ответственны за перестройку конкретных деловых процессов. Если в организации не выделены процессы как таковые, то менеджерами процессов становятся функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки «своего» процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком перестройки данного процесса.

Осуществляют процесс перестройки рабочие команды во главе с менеджерами процессов. В состав рабочих команд входят как сотрудники фирмы (методисты, администраторы, группы обеспечения качества, документирования, координации), так и внешние участники (консультанты и разработчики).

Коренная перестройка в компании Scandinavian Airlines System (SAS) назрела к 1980 г. В 70-е гг. резко подскочили цены на нефть, экономический спад привел к стагнации спроса на авиаперевозки, а сокращение объема вмешательства ведущих государств мира в экономику воздушного транспорта усилило конкуренцию. Многие компании обанкротились, другие испытывали серьезные затруднения и прекращали оказывать одну услугу за другой без учета спроса. Среди последних была и SAS. Ее рыночная доля уменьшилась, производительность снизилась, производственный потенциал использовался не полностью, а репутация по части пунктуальности и обслуживания клиентов стала просто тревожно плохой. Как результат, в 1980-1981 гг. компания принесла своим владельцам по авиатранспортным операциям убытки в $20 млн. В связи с финансовыми проблемами компания уменьшала издержки в 70-е гг. за счет уменьшения ассортимента услуг, и хотя такая стратегия была еще технически возможной, она была признана самоубийственной, так как вела к снижению удовлетворенности клиентов и сокращению рыночной доли компании. Налицо была кризисная ситуация, и выход из нее требовал фундаментальных перемен.

Совет директоров выбрал в качестве лидера, который должен был осуществить коренную перестройку, Жана Карлсона, у которого был опыт успешной реорганизации дочерних компаний SAS (бюро путешествий и агентство транспортных авиаперевозок внутри Швеции). В ноябре 1980 г. Ж. Карлсон стал руководителем авиатранспортных операций SAS.

Интенсивная работа началась в декабре 1980 г. Была сформулирована генеральная цель: «Сделать бесприбыльной по авиатранспортным перевозкам и достичь этой цели в условиях рынка с нулевым ростом» (компания проводила также сделки по купле-продаже самолетов и другие вспомогательные операции и имела доходы от дочерних предприятий. За счет этих операций частично компенсировались убытки от основной деятельности). Проводились интенсивные работы по диагностике, ревизии деятельности фирмы и стратегическому планированию. Три месяца существовали две группы руководства: одна занималась ежедневными операциями, а другая отвечала за разработку стратегии и новой организационной структуры. Во вторую группу кроме Карлсона входили еще несколько руководителей SAS и два внешних консультанта.

В апреле 1981 г. была введена новая организационная структура и обе группы руководства были объединены. В июне 1981 г. совет директоров одобрил план реализации новой стратегии, а в августе 1981 г. назначил Карлсона президентом и главным управляющим SAS.

Перестройка в 5Л5"заняла 2 года. Ее успех предопределили четкая рыночная ориентация, вовлечение в процесс перестройки персонала, контроль над издержками (табл. 11.1).

Модели перестройки

В процессе перестройки организации затрагиваются, как правило, почти все стороны деятельности, но акцент может делаться на разных аспектах.

Если причина перестройки — во внешних сферах деятельности предприятия (см.  11.1), то изменения могут касаться характера и уровня деловой активности, организационно-правовой формы, структуры собственности и источников финансирования, международных операций, политики слияний и приобретений других фирм, типа и степени диверсификации, рыночной и сбытовой политики и т. п. Противоречия в технологической сфере вызывают к жизни программы обновления оборудования, внедрения новых технологических процессов, в том числе в сфере управления (оргтехника, коммуникации и т. д.). Рассогласование в административной сфере приводит к изменениям методов управления, организационных принципов, ценностей, мотивов и других элементов фирменной культуры.

В зависимости от того, что поставлено в центр перестройки, выделяют такие ее типы, как переориентация, реструктуризация, реинжиниринг и регенерация. Так, если в результате перестройки радикально меняется структура фирмы, то говорят о реструктуризации, при радикальной смене приоритетов — о переориентации; полную перестройку фирмы, охватывающую все аспекты, называют регенерацией; изменения, связанные не столько с внешними проявлениями, сколько с внутренней трансформацией, относятк реинжинирингу.

Упомянутые стили перестройки различаются в основном по типу усилий, необходимых для их осуществления (табл. 11.2). Реструктуризация требует преимущественно формализованных действий и почти не связана с мотивацией персонала. Напротив, переориентация является слабо формализуемым процессом, требующим, однако, сильной мотивации. Наиболее сложным процессом является регенерация, сопровождающаяся наиболее значительным объемом работы как в сфере формализованных действий, так и по мотивации персонала. Реинжиниринг характеризуется по обоим рассматриваемым критериям как промежуточный процесс.

Результаты перестройки могут быть оценены как изменение способности организации выявлять и разрешать проблемные ситуации {результативность) и как улучшение соотношения «вытгск—затраты».(эффективность) (табл. 11.3). С этой точки зрения «чемпионом» является регенерация, отличающаяся максимальными результативностью и эффективностью. 

Если в процессе перестройки игнорируются ценности потребителей, то она может быть охарактеризована как избыточная, а в случае значительных вложений для достижения лучших показателей, чем у конкурентов — опасной, так как понапрасну истощает фирменные ресурсы. Если цель перестройки — в обеспечении ценностей покупателей, то получение незначительных преимуществ дает основание считать перестройку дополнительной, но не первостепенной мерой, так как потенциальный покупатель остается в сфере влияния конкурентов, в случае же создания серьезных преимуществ будут достигнуты цели предприятия и такую перестройку можно назвать решающей.

Успеху перестройки сопутствует ряд условий. Среди них выделяются понимание и принятие необходимых изменений, потребность повышения гибкости, способность менять культуру. Анализ опыта реализации реинжиниринговых процедур 16 крупными западными фирмами позволяет сформировать матрицу, в которой основным условиям успеха перестройки сопоставлены обусловливающие их факторы (табл. 11.4). Оказалось, что наибольшее значение имеют внешние связи фирмы (с поставщиками, потребителями, посредниками), наличие у нее четких целей, создание комплексных команд управленцев и обучение персонала; большую роль играют также наличие сильного лидера, подготовка программ стимулирования персонала и установление четких ролей и ответственности.

Следует подчеркнуть, что перестройка нередко требует весьма крупных затрат: стоимость осуществления радикального проекта в крупной компании может значительно превысить 1 млн долларов США. Поэтому ее исходным моментом обязательно должен быть тщательный анализ фирмы с целью определения процессов, для которых она действительно необходима. Такой анализ базируется на оценке затрат, связанных с перестройкой, выгодой от ее осуществления и располагаемых ресурсов, а выводы зависят от соотношения упомянутых факторов.

Наиболее сложна оценка выгоды от перестройки. Ее целесообразно проводить с точки зрения изменения конкурентоспособности фирмы, формирования ее цепочки ценности. Схема оценки выглядит в этом случае следующим образом.

Выделяются ключевые процессы, определяющие цепочку ценности фирмы:

♦          основная деятельность, в том числе разработка новых продуктов и технологий, производство, сбыт, послепродажное обслуживание;

♦          вспомогательная деятельность, в том числе финансирование, материально-техническое обеспечение, работа с персоналом, информационное обеспечение, менеджмент;

♦          цепочки ценностей поставщиков;

♦          цепочки ценностей каналов сбыта.

В процессе изменения можно выделить несколько уровней: 1) увеличение знаний; 2) переформирование отношений; 3) модификация индивидуального поведения; 4) преобразование группового или организационного поведения.

Первый уровень характеризуется накоплением информации об изменениях, их причинах и возможных результатах, что приводит к пониманию их обоснованности. На втором уровне складываются рациональное и эмоциональное принятие изменений, степени их допустимой глубины и личной вовлеченности. Сформированные установки преобразуются на третьем уровне в действия, способствующие успешному претворению плана изменений в жизнь. Четвертый уровень описывает динамику группового поведения в процессе перемен.

Переход с уровня на уровень требует решения все более сложных задач и занимает все больше времени ( 11.2).

На процесс изменений в организации оказывает влияние и внешняя среда, которую зачастую невозможно оставить «за проходной», так как люди «приносят ее с собой». При управлении переменами необходимо учитывать, что ряд процессов и проблем делают сотрудников «ломкими» (например, конфликты в семье). С другой стороны, развитие информационных технологий и ускоряющийся темп жизни делают современного человека мобильнее, облегчают организационную перестройку.

Сопротивление      Адаптивные возможности человека велики, и, как правило,

изменениям   через определенное время изменения приживаются и их вос-

принимают как нечто естественное. Все же довольно часто изменения (особенно внутренние, требующие перестройки поведения) вызывают большее или меньшее сопротивление. Оно легко предсказуемо, когда изменения затрагивают интересы людей, уменьшая их власть, увеличивая трудовую нагрузку и т. п. Но сопротивление может быть значительным и в том случае, когда изменения носят нейтральный характер или даже выгодны сотрудникам. Наиболее важными факторами, обусловливающими такую ситуацию, представляются следующие:

♦          отсутствие убежденности в необходимости изменений;

♦          недовольство переменами, насаждаемыми сверху;

♦          недовольство неожиданностями;

♦          страх перед неизвестностью;

♦          нежелание принимать непопулярные решения;

♦          страх потерпеть неудачу, не выполнить поставленные задачи;

♦          нарушение установленного порядка, привычек и взаимоотношений.

Действие некоторых из этих факторов может быть усилено благодаря национальным культурным традициям. Так, для латиноамериканских культур традиционно большое значение имеет избегание неопределенности и соответственно страх перед неизвестностью будет играть повышенную роль.

Для управленцев очень часто решающим моментом является социальное давление, общественное мнение. Очень трудно пойти даже на объективно необходимые, неизбежные меры, если они реально ухудшают положение влиятельных групп (особенно внутри организации).

 Рассматриваемые факторы имеют социально-психологическую природу и могут быть устранены только в результате продуманных и целенаправленных действий.

Типы изменений Изменения могут носить эволюционный, естественный характер (старение оборудования, приобретение специфических знаний сотрудниками по мере увеличения стажа работы на данном предприятии), а могут быть и революционными, возникать как немедленная реакция на внешние вызовы (снижение цен под воздействием конкуренции или повышение заработной платы в результате забастовки). В обоих случаях речь идет о приспособительном (реактивном) типе поведения организации. Если в организации осуществляется только такого рода политика, то это знак плохого руководства, нежеланияили неумения заглянуть вперед.

Планируемая Идея необходимости перманентной перестройки стала обще-

перестройка   признанной. Нужно, однако, понимать, что перестройка не

является самоцелью. Она — инструмент повышения эффективности деятельности организации. Ее результаты зачастую сказываются через какое-то время, а сама она требует затрат и может временно снижать производительность фирмы. Таким образом, немотивированная перманентная перестройка может привести скорее к развалу предприятия, чем к его процветанию. Тем важнее спланировать процесс перестройки, чтобы она осуществлялась в соответствии с реальными потребностями компании и с минимальными издержками.

При планировании перемен целесообразно найти ответы на следующие вопросы:

♦          Как влияют изменения внешней среды на фирму?

♦          Что нужно предпринять для достижения основных целей фирмы?

♦          Что произойдет, если необходимые мероприятия не будут осуществлены?

♦          Какие изменения мы способны осуществить (объективно и субъективно)?

♦          Как должны быть спланированы изменения по времени, чтобы они могли быть нормально восприняты организацией?

Чаще всего управленческие ошибки связаны с игнорированием последнего вопроса или неправильным ответом на него.

По степени участия сотрудников в процессе перемен можно выделить навязанные изменения, изменения с вовлечением сотрудников в процесс перемен (с соучастием) и изменения с использованием переговоров.

Значительная часть изменений проводится руководством без советов или даже предварительного информирования сотрудников. Во многих ситуациях это вызывает большее или меньшее недовольство сотрудников, что не в последнюю очередь зависит от культуры организации. Нельзя, однако, утверждать, что навязывание перемен — обязательно плохо. Такой путь развития бывает необходим в экстраординарных обстоятельствах, в условиях жестких ресурсных (в первую очередь временных) ограничений.

«В различной национальной и социальной среде люди по-разному относятся к переменам, которые доводятся до них как свершившийся факт и навязываются без предварительного обсуждения или консультации».13 В западной (американской прежде всего) управленческой культуре предпочитается процесс вовлечения. С одной стороны, менеджеры раскрывают часть управленческой информации, делают публичными процесс и результаты принятия управленческих решений, входящих в их компетенцию, а с другой стороны, тем или иным способом сотрудники обязываются принять на себя часть ответственности за реализацию данного решения. Данный процесс, естественно, более медленный и дорогостоящий, чем принятие волевого решения, однако позволяет руководству использовать опыт и творческие возможности сотрудников и, главное, обеспечивает более надежную и эффективную реализацию решений.

Вовлеченность в процесс перестройки может быть различной. Это зависит от уровня развития коллектива, сплоченности и мотивации групп, а также от взаимоотношений между руководством и сотрудниками. Сотрудники могут быть только проинформированы о необходимости изменений и основных мероприятиях, с ними могут быть проведены консультации, в частности с целью выявления реакции на планируемые действия, а самая высокая степень вовлеченности — активное участие сотрудников. Обеспечение активного участия работников требует специальной управленческой поддержки, которая обычно заключается в организации целевых групп, комитетов, собраний и т. п., а также в специальных мерах стимулирования.

Принатичии определенного уровня организованности сотрудников изменения требуют переговоров с их представителями. В разных национальных моделях менеджмента этот процесс может быть организован различным образам — он может быть более или менее формализован, может быть различное разделение компетенции. Тенденция, однако, заключается в профессионализации этого процесса.

Роль новаторов      Опыт перестройки организаций показывает, что очень важно успешное начало. Недостаточно просто принять своевременное и правильное решение о необходимости перемен, распределении прав и обязанностей в этом процессе. Необходимо наличие в организации новаторов — людей с критическим мышлением, любящих и способных экспериментировать, воздействующих на других не разговорами о переменах, а личным примером, успехом своего образа действий. Новаторами могут быть не только руководители, менеджеры, но и инженеры, конструкторы, маркетологи и другие квалифицированные специалисты.

Руководство должно поощрять новаторов н признавать за ними право на риск. Предоставление сотрудникам определенной (иногда значительной) свободы стимулирует появление нового. Изобретательные, предприимчивые люди и коллективы являются основными носителями перемен в организации. Рабочие места, на которых они трудятся, преобразуются в первую очередь. Достаточно часто новаторы выдвигаются руководить новыми направлениями развития организации — будь то новый продукт или новое структурное подразделение.

Новаторы всегда являются лидерами, но они не обязательно должны быть руководителями. Новатор может быть и изобретателем, прекрасным специалистом в технической области, и внутренним консультантом, помогающим своими идеями и опытом коммерциалнзовать техническую разработку, новую технологию и т. п.

Организация       

В некоторых случаях для управления переменами не создают-

управления    ся никакие особые организационные формы. Менеджеры оп-

переменами   ределяют и реализуют задачи управления переменами наряду

с иными функциональными обязанностями. Если такой подход работает, то, по-видимому, он и будет наилучшим. Проблема, однако, в том, что задачи управления переменами могут затеряться в списке приоритетов менеджеров и возникнет эффект торможения.

Конкретными причинами организационной перестройки в связи с проблемами управления переменами являются следующие обстоятельства:14

♦          действующая организационная структура полностью ориентирована на текущие задачи, и дополнительные задачи не могут быть в ней решены по техническим причинам или из-за высокой загрузки менеджеров;

♦          действующая структура может консервировать сложившееся положение дел, в ней самой могут корениться негибкость, консерватизм и сопротивление переменам;

♦          иногда желательно проводить перестройку поэтапно или проверить новые подходы в экспериментальном порядке или ограниченных масштабах;

♦          перемены могут начаться спонтанно в одном или нескольких структурных подразделениях, и руководство принимает решение поддержать их, но внедрять в других частях организации постепенно.

На практике используются различные организационные формы управления переменами. Новые организационные структуры могут носить временный характер и прекращать свое существование по завершении перестройки, а могут являться ядром будущей организационной структуры.

Очень популярной формой управления переменами являются специальные проекты и задания. В этом случае не создается особых структур, но в рамках действующей системы сотруднику или целому подразделению руководством дается дополнительное специальное задание временного характера. Для его выполнения могут быть выделены дополнительные ресурсы, но, как правило, проблема решается без перераспределения средств и полномочий. Если выполняющему задание требуется принять решение, выходящее за пределы его компетенции, то он вынужден обращаться к давшему задание руководителю. По сути, это переходный вариант от обычной к специальной оргструктуре.

В качестве временных организационных структур часто используются целевые (рабочие) группы. Они используются либо на одном из этапов перестройки, либо на-протяжении всего процесса для его планирования и координации. При организации работы целевой группы очень важно соблюдать ряд принципов.

В целевую группу должны включаться компетентные лица, которые хотят и имеют возможность участвовать в решении проблемы. Последнее замечание вытекает из того, что в группу включаются специалисты, работающие в ней только часть своего рабочего времени, имеющие и другие задания. В таком случае эти члены группы не смогут уделять работе в ней достаточно внимания из-за своей загруженности или приоритетности выполнения текущих задач.

Контроль за эффективностью рабочей группы усиливает такой прием, как назначение срока окончания ее деятельности, причем он может быть пересмотрен только руководством.

Работа группы может быть организована различными способами. Возможно назначение ответственного за подготовку собраний группы (и он не обязательно должен быть ее руководителем), а возможен и такой порядок, когда заседания подготавливаются членами группы поочередно. Важно, чтобы такой механизм существовал и работал.

Не в последнюю очередь эффективность работы группы определяется четкостью формулировки ожидаемого результата и способов его измерения. Как правило, это эксперимент, проводимый в ограниченный период времени в части организации.

Для измерения эффективности перемен используется метод контрольной группы. Например, гибкий график работы вводится в одном из подразделений, а другое выбирается как контрольное. Результаты их работы сравниваются как за период, предшествующий эксперименту, так и за экспериментальный период. При оценке результатов, однако, надо учитывать, что поведение сотрудников и трудовых коллективов в организации определяется множеством факторов, которые не всегда можно однозначно идентифицировать.

Похожие проблемы возникают и при использовании такой организационной формы управления переменами, как показательный проект.

Если проводится ограниченный эксперимент, то ему уделяется значительное внимание в целях отработки всех деталей — организационных, технологических, технических, социальных. Это, с одной стороны, позволяет избежать крупных финансовых потерь при масштабном внедрении новшеств, но, с другой стороны, затрудняет адекватную оценку результатов эксперимента. Дело в том, что исключительные условия, сопутствующие эксперименту, не всегда возможно воспроизвести для всей организации в целом на длительном промежутке времени. Таким образом, необходимо тщательно проанализировать влияние особых условий и их воспроизводимость в дальнейшем при оценке результатов эксперимента.

Успешность перестройки организации требует синхронизации процесса организационных преобразований и психологических сдвигов в коллективном сознании. Если необходимость перемен не осознана, не начато «размораживание», то затруднено и начало структурной перестройки. Цикл «размораживание-изменение—повторное замораживание» должен быть синхронизирован с процессом реструктуризации: «установление необходимости изменений—планирование действий—реализация—оценка».

Организационная куль- Для каждой отрасли характерен особый темп измене-

тура в поддержку изме- ний. Вместе с тем каждая организация должна выра-

нений ботать свой собственный темп изменений так, чтобы

изменения не проводились ради самих себя и так, чтобы не оказаться «в последнем вагоне отраслевого поезда».

Изменения осуществляются на основе творческой активности всех сотрудников, для чего создается особая атмосфера, поощряющая новаторов и допускающая разумный риск. При этом новаторство не является прерогативой высшего руководства; существует схема сбора и изучения предложений сотрудников.

Эффективность процесса изменений поддерживается ориентацией сотрудников и всего процесса в целом на приоритетные цели. Это помогает концентрировать ограниченные ресурсы на наиболее перспективных направлениях. Наконец, мотивация персонала может быть усилена, если люди знают, что нововведения поощряются высокими премиями за рационализаторство.

Изменения и культура      

На характер изменений довольно сильно влияют

культурные особенности, характерные для данной

страны, для корпорации в целом и отдельных ее частей (особенно если речь идет о МНК), а также профессиональных групп, затрагиваемых перестройкой.

Трудно указать все особенности национальной культуры, оказывающие влияние на менеджмент. Как наиболее важные обычно выделяют13: распределение социальных ролей и их статус; критерии успеха и достижений в экономической и социальной жизни; уважение к возрасту и старшинству; роль традиционных органов власти и лидеров; соотношение демократических и автократических тради-ций; соотношение индивидуализма и коллективизма; приоритет духовных или материальных ценностей; чувство долга и преданности по отношению к семье, клану и этнической группе; характер социализации и коммуникации; приемлемость и формы обратной связи, оценки и критики; значение религии в общественной жизни и влияние ее на экономическую деятельность; отношение к другим культурам, религиям, этническим группам, меньшинствам; отношение к социальным, технологическим и другим изменениям; понятия времени и пространства.

В значительной степени эти различия находят свое выражение в языке. В силу этого в международном менеджменте большое значение придается преодолению языкового барьера. Как правило, в руководящее ядро компании попадают люди, говорящие на одном языке (свободно им владеющие, хотя он не обязательно должен быть родным). Здесь надо подчеркнуть, что проблема заключается не только в механическом запоминании чужого языка (синтаксический уровень), но и в освоении понятий и способа мышления (семантический уровень). У каждого народа — свой собственный опыт и исторический путь, отсюда вариации в понимании мира. «Национальные культуры — уникальные, но не закрытые системы». Ряд факторов (технология, современные коммуникации и др.) сближает культуры, но остаются и существенные различия. Отметим, что различия могут иметься и в рамках одной национальной культуры (как по этническому, так и по географическому и социальному признакам).

Важная языковая компонента — способ невербального общения. Так как мимика и жесты меньше поддаются сознательному контролю, то они часто являются более верными сигналами, чем собственно речь. Кроме того, в некоторых культурах мимика и жесты не менее важны, чем слова.

В международной управленческой команде возникает проблема взаимодействия. Особенно остро она проявляется при международных операциях по слиянию компаний; главные из них нашли отражение в табл. 11.5.

Коммуникации в процессе перестройки могут облегчаться наличием общей профессиональной или организационной культуры. Профессиональная культура определяется содержанием профессиональной деятельности, ролью ее представителей в обществе и формируется на базе однотипных образовательных программ. В результате юристы, врачи, строители — люди одной профессии — имеют общие убеждения, владеют одними и теми же понятиями и терминами. В случаях же соприкосновения с принципиально иной профессиональной школой возникают дополнительные проблемы. Они связаны с неодинаковыми способами описания действительности, в том числе экономической наукой (например, восприятие формирования себестоимости немцами и русскими), и различиями в ценностях, что определяет, в частности, непохожесть японского и американского стилей менеджмента.

Многие особенно успешно функционирующие компании имеют свою собственную культуру. Эта культура представляет из себя специфическую смесь ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, которые в таком сочетании присущи только данной организации. Со временем сотрудник «пропитывается» культурой организации и идентифицирует себя с компанией, возникает эффект вовлеченности. Руководство сильных компаний рассматривает организационную культуру как стратегический инструмент, позволяющий ориентировать сотрудников и структурные подразделения на общие цели, стимулировать инициативу и преданность фирме, снижать организационные издержки (облегчаются коммуникации, возникает эффект координации).

Значительное влияние на формирование организационной культуры даже крупных многонациональных корпораций оказывает фигура их основателя (реже — одного из высших руководителей). Воздействие личности руководителя способствует распространению организационной культуры. Другими механизмами «окультуривания» в МНК являются периодическое обучение персонала в штаб-квартире фирмы и ее учебных центрах, а также ротация менеджеров в международном масштабе.

К числу специфических культурных ценностей организации могут относиться:17

♦          миссия и имидж организации (например, высокий уровень технологии,

наивысшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства, предан

ность профессиональным идеалам и т. п.);

♦          старшинство и власть (должностные полномочия, неформальное личное

влияние, уважение старшинства и власти, старшинство как критерий пре

доставления властных полномочий);

♦          разграничение компетенции между подразделениями и руководящими ра

ботниками (например, полномочия отдела кадров, распределение функций

между заместителями руководителя организации, роль и функции службы

маркетинга, научно-исследовательских и конструкторских отделов, планового и производственного отделов);

♦          отношение к сотрудникам (забота о людях и их нуждах);

♦          беспристрастное отношение или фаворитизм (привилегии для различных групп и лиц);

♦          уважение к индивидуальным правам (обучение и возможности повышения квалификации, карьера, справедливые принципы оплаты, система мотивации);

♦          равноправие женщин (отсутствие дискриминации, отношение к работе женщин на руководящих должностях, специально предназначенные для женщин должности и недоступные им особые льготы);

♦          критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы, стили лидерства, приоритеты при внутреннем выборе; политические, этнические, национальные и другие критерии; влияние неформальных отношений и группировок);

♦          организация работы и дисциплина (сознательная или «палочная» дисциплина, пунктуальность, режим работы (фиксированные часы или гибкий график), гибкость в выполнении работы (перемещение сотрудников и функций по рабочим местам) и использование новых форм организации работы);

♦          стиль руководства (патернализм, авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование комитетов и целевых групп; личный пример; способность к адаптации);

♦          процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации, индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость консенсуса);

♦          информационная система (информированность сотрудников, скорость прохождения информации);

♦          характер контактов (предпочтение личным или письменным коммуникациям, жесткость или гибкость в использовании имеющихся каналов; значение, придаваемое формальным аспектам; доступность высшего руководства; способ и характер проведения собраний);

♦          социальные отношения (кто с кем общается во время и после работы, социальные барьеры и условности, особые условия, например отдельная столовая для руководства или закрытый клуб);

♦          способ разрешения конфликтов (желание избежать конфликта, способность к компромиссу, предпочтение официальным или неофициальным путям решения, участие высшего руководства);

♦          оценка эффективности работы (формальная или действительная, тайная или открытая, кто дает, кем и как используются результаты оценки);

♦          вовлеченность (приверженность руководства и персонала целям и политике организации, лояльность и дух единства, удовольствие от работы).

Программы      Ускорение динамики хозяйственного развития, с одной стороны, обновления      и глобализация бизнеса — с другой, привели руководство крупных корпораций к идее выделения специальных подразделений, занимающихся развитием организации. Усилия этих подразделений сосредоточиваются на разработке и реализации планов реорганизации, внедрении новых методов управления и улучшении производственного климата в компании. Традиционная сфера деятельности таких подразделений — организационная перестройка фирмы.

Выделяются три типа программ обновления фирмы18: 1) рационализация и планирование организационных структур управления; 2) изменение человеческого поведения; 3) развитие организации.

Первый тип программ базируется на экономическом подходе и направлен на решение таких задач, как структурная реорганизация или проектирование системы управления запасами и т. п. При этом используются рациональные аналитические решения, основанные на экономическом анализе и методах исследования операций. Преимуществом данного подхода является системность рассмотрения проблемы, а к недостаткам необходимо отнести отсутствие учета некоторых особенностей человеческого поведения, например, сопротивление переменам или изменение мотивации при качественном изменении системы управления. В результате иногда предлагаемые решения оказываются сложными и нереалистичными. Второй тип программ фокусирует внимание на индивидуальном воздействии на человека. Типичными объектами этих программ являются системы индивидуального стимулирования, перепланирование производственных операций, планирование служебного продвижения. Положительные изменения в организации достигаются при данном подходе за счет модификации поведения в результате целевого управления и обогащения труда. Указанные методы, однако, также не всегда дают должный эффект из-за сопротивления при их внедрении, так как не учитывается ряд других взаимосвязанных аспектов в деятельности организации (технология, структура и т. п.).

В третьем типе программ (развитие организации) фирму рассматривают как открытую систему. Это означает, что перестройке подлежат не только внутренние, но и внешние связи компании. Тип возникающих здесь проблем иллюстрирует следующий пример.19

Для поддержания своей конкурентоспособности в международном масштабе один из автомобильных концернов принял программу повышения качества продукции. В соответствии с потребностями этого концерна один из его поставщиков принял стратегию перехода на новейшие технологии, требующие инвестиций как в материальную основу производства, так и в человеческий капитал. Концерн, в свою очередь, декларировал поддержку политики долговременного тесного сотрудничества с поставщиком, что подразумевало широкий обмен информацией, эксклюзивные контракты и длительное лидерство — все то, что позволяет партнеру снижать издержки производства и оправдывает инновационную стратегию.

В реальности же автомобильный концерн, исходя из своего прошлого опыта, боялся зависимости от единственного поставщика, тщательно конспирировал процесс разработки перспективных моделей и ограничивал доступ к информации, касающейся этого процесса. Кроме того, производитель автомобилей старался контролировать собственные издержки при наличии эксклюзивных контрактов, диктуя поставщику уровень цен и уменьшая его доходы настолько, насколько это вообще было возможно.

Следствием этих реальных управляющих воздействий стало то, что поставщик, не видя перспективы, начал отказываться от проведения инновационной политики и ограничил доступ к своей финансовой информации, предвидя дальнейшее уменьшение доходности своих операций. Таким образом, компании уверенно катились в тупик непонимания ситуации и потери друг друга как партнеров.

Единственный способ преодоления конфликта заключается в представлении партнерам их реальной, а не декларируемой стратегии и разъяснении, что они стали заложниками управленческого механизма, выработанного для другой формы конкуренции — существующего в США мира «большой тройки», которая фактически монополизировала рынок и диктует цены. Осознанное проведение в жизнь реализуемой ранее стратегии в данном случае неэффективно, но по крайней мере гарантирует от повальной коррупции, вызванной несоответствием реальных действий провозглашаемым целям, и неуправляемого краха.

.Действительным выходом из данной ситуации является разработка и реализация программы развития организации, использующей в целях ее обновления изменение организационной культуры. В результате, как правило, появляются или модернизируются системы распределения собственности и участия в управлении, внедряется гибкая организационная структура (проектные группы, развитие горизонтальных связей и т. п.). Программы развития организации затрагивают практически все аспекты деятельности предприятия и требуют длительного периода реорганизации, в течение которого высшие менеджеры должны быть вовлечены в процесс управления переменами. К особенностям данного подхода относится также широкое участие большей части работников в программе, так как изменения не могут быть введены мгновенно в приказном порядке и являются результатом достаточно длительного процесса. Это обусловливает высокую стоимость программ и длительный срок их окупаемости.