Экономика

Международный менеджмент

Раздел: Бизнес, финансы

В проблематике макроперестройки явно выделяются две области: политика внешней экспансии (создание новых предприятий, слияния, поглощения) и развитие внутреннего предпринимательства.

Политика внешней экспансии

Во многих отраслях международная конкуренция, затраты на научно-технические разработки, реорганизацию производства и освоение рынка достигли таких масштабов, что проблема объединения, слияния даже для очень крупных фирм стала вопросом выживания. Характерными примерами являются волна недавних слияний ведущих фирм мировой фармацевтической промышленности и стратегические альянсы в авиастроении (как в Европе, так и в Азии).

Приобретение действующей компании позволяет быстрее и с меньшими затратами завоевать определенную долю рынка. В некоторых случаях (существует патентная защита, таможенные тарифы и т. п.) поглощение (слияние) является фактически единственной возможностью выхода на рынок.

Обязательным условием успеха подобной стратегии развития служит выполнение следующих условий.20 Во-первых, отрасль, в которую направляются инвестиции, должна оцениваться как привлекательная в настоящий момент или в недалеком будущем. Игнорирование этого условия является наиболее распространенной причиной неудач при любой политике слияний/поглощений. Во-вторых, затраты на преодоление входных барьеров не должны съедать будущие прибыли (выгоды). В-третьих, взаимодействие приобретаемых предприятий с уже имеющимися должно давать конкурентные преимущества хотя бы одному из партнеров по сделке, а лучше сразу обоим.

М. Портер выделил четыре типа конкурентной стратегии в области слияний/ поглощений: портфельное управление, реструктуризацию, передачу технологий и разделенную деятельность.

Портфельное Философия портфельного управления основывается на дивер-управление сификации деятельности с целью повышения прибыльности бизнеса. Исследование значительного количества фирм п позволило выявить механизм достижения этой цели.

Успешная реализация данной стратегии связана со способностью менеджмента МНК распознавать и приобретать недооцененный бизнес. В связи с этим топ-менеджерам предоставляются широкие полномочия, но накладываются жесткие ограничения на тип подразделений в портфеле. Диверсификация ограничивается 3-4 сферами, и активизируются усилия в тех областях, где фирма занимает лидирующие позиции. Удельный вес самого крупного предприятия ограничивается 30% из соображений снижения риска. Усилия сосредоточиваются на производствах с низкой капиталоемкостью, а требующие интенсивного использования человеческих ресурсов области исключаются из портфеля. Проникновение на новые рынки осуществляется путем покупки предприятий, а не в результате внутренней перестройки. Руководство фирмы всегда готово (имеет политическую волю) продать как убыточный бизнес, так и при наличии выгодного предложения прибыльные предприятия. Оно способно даже отказаться от деятельности в реальном секторе и уйти на финансовые рынки, если там более благоприятные условия или компания по каким-то причинам неуправляема.

Данный тип стратегии связан с рядом организационных особенностей: работающий в головном холдинге компании небольшой и относительно недорогой персонал, так как централизация управления является низкой (ограничение контроля сферами финансов, учета, планирования, права, стратегией предприятий); головной холдинг осуществляет жесткий контроль над распределением и использованием капитала, с тем чтобы ответственные менеджеры не смогли использовать средства фирмы в своих интересах.

Стимулирование топ-менеджмента местных предприятий МНК осуществляется по финансовым результатам руководимых ими подразделений.

Руководство МНК использует местных менеджеров в силу того, что они обладают знаниями политических, экономических и культурных особенностей страны, обладают контактами в местных и государственных органах власти. Кроме того, местные руководители оплачиваются существенно ниже, чем командированные из материнской компании, если речь идет о развивающихся странах. В то же время высокооплачиваемые руководители из развитых стран рассматривают свое пребывание в развивающейся стране (это касается и России) как переходную меру, испытательный этап в своей карьере или даже просто как ссылку. Они ориентируются на краткосрочные результаты, следуют выработанным ими самими на протяжении предыдущей курьеры решениям, стандартным процедурам, характерным для материнской компании, не очень вникая в специфику страны пребывания. В результате руководимая ими фирма часто упускает деловые возможности, развивается значительно медленнее, чем могла бы, или даже имеет неудовлетворительные показатели эффективности.

Возникающие в процессе создания совместной управленческой команды проблемы можно разделить на связанные с ценностной ориентацией, различным пониманием бизнеса, социально-психологическими причинами, проблемами коммуникации. Наиболее значительными представляются коммуникационные проблемы и различия в ценностях.

Достаточно часто проблема заключается в отсутствии общего языка. Например, в начале 90-х гг.22 лишь 15,1% чешских управляющих владели английским и еще 36,9% — немецким. Отсюда — необходимость пользоваться услугами переводчика, что ведет к потере доверительности в трудных ситуациях, требующих общения тет-а-тет.

Еще одна неприятность при общении через переводчика связана с различием значений национальных профессиональных терминов, что не всегда очевидно, но может привести к серьезным недоразумениям. Например, «to pay in cash» означает оплату наличными, но речь идет, как известно, о денежных расчетах вообще и, как правило, безналичных. Иногда различия значения термина отражают особенности той или иной страны, о чем иностранный партнер может быть не осведомлен. Так, во многих странах, в отличие от РФ, полное товарищество не является юридическим лицом.

Не менее сложно уловить различия в теоретических представлениях. В советском экономическом сознании глубоко укоренилась идея о том, что цена должна покрывать все фактические затраты предприятия. В условиях кризиса и практически полной остановки производства это означает накрутку колоссальных накладных. Для западных партнеров очевидно, что цена определяется, в первую очередь, рыночной конъюнктурой, а ее нижняя граница некоторое время может находиться на уровне переменных издержек.

Интеграция в МНК национальных компаний из разных стран позволяет использовать страновые преимущества и добиваться лидерства в мировом масштабе, извлекать из этого процесса максимальную пользу. Однако даже при применении данной стратегии это связано с рядом специфических трудностей. Дело в том, что возникающие на национальных рынках хозяйственные проблемы могут быть оптимально разрешены местным руководством, представляющим национальные реалии и являющимся, как правило, частью местной управленческой элиты. При этом возникает проблема контроля за деятельностью управляющих автономными компаниями, которые могут или тривиально грабиться собственным руководством, или использоваться им в своих интересах.

Решение задачи контроля и стимулирования топ-менеджмента в международном менеджменте усложняется тем, что недостаточно просто купить подходящую иностранную компанию, нужно еще решить проблемы сопоставимости национальных систем учета и планирования, разницы в профессиональном подходе, характерном для того или иного типа экономики, наконец, преодолеть культурные различия. В табл. 11.5 представлены результаты опроса высших менеджеров о наиболее предпочтительных партнерах при организации совместных предприятий. Они подтверждают особую роль совместимости управленческих культур.

Выбор страны, в которой реализуется портфельное управление, также может оказаться фатальным, если в ней существует эффективный рынок капитала и достаточное число квалифицированных профессиональных менеджеров.

Реструктуризация В отличие от портфельного управления, где головная фирма выступает в основном в качестве банкира и контролера, концепция реструктуризации требует активного участия руководства МНК во внутренней перестройке нового бизнеса.

Философия данного подхода основывается на покупке недоразвитых, плохо управляемых или имеющих слабые рыночные позиции, но перспективных фирм в привлекательных отраслях. Покупка таких фирм значительно снижает стоимость входа на выбранный рынок. Кроме того, часть компании, которая не представляет интереса для дальнейшего развития бизнеса, продается, что также улучшает финансовый аспект операции. Основной же процедурой является перестройка купленного предприятия для вывода его в лидеры. Для этого зачастую меняются менеджмент, стратегия, технология и даже рыночная ниша. Фактически речь идет о создании нового вида бизнеса, и этим реструктуризация принципиально отличается от портфельного управления. Однако и при этом подходе новый бизнес может быть совершенно автономным.

Этот тип стратегии требует от управленческой команды материнской компании глубокого понимания бизнеса, готовности идти на риск, способности определять подходящие компании, контролировать перестройку и стратегическое перепозиционирование приобретенной бизнес-единицы.

Придерживающуюся данной стратегии МНК подстерегает несколько характерных опасностей. Например, менеджеры могут ошибочно принять неудавшийся быстрый рост компании или возникшую моду на тот или иной вид бизнеса за свидетельства в пользу поглощения выбранной компании.

Другая опасность заключается в том, что реструктурированный бизнес становится «родным» для топ-менеджмента и в нужный момент с ним «невозможно расстаться». Это тем более трудно из-за изменения статуса связанных с ним менеджеров. Противоположная крайность — скатывание к пассивному портфельному менеджменту. Успех же данной стратегии обусловливается умением вовремя купить, вырастить и продать бизнес: менеджмент всегда должен быть готов продать как предприятие, где перестройка не удалась, так и то, на котором она закончилась успешно.

Передача технологий Анализ развития крупных компаний в 50-80 гг. на основе диверсификации позволил дать такую оценку эффектив- -.. ности приобретений несвязанного бизнеса: особый успех

политика диверсификации приносила лишь компаниям, развивающимся во взаимодополняющих сферах деятельности.

Например, фирма Canon, используя свой опыт и разработки в области точной механики, оптики и электроники, заняла лидирующие позиции на всех рынках копиров, лазерных принтеров, фотокамер и сканеров.

М. Портер выделил два типа взаимоотношений в цепочке ценностей компании, которые действительно создают эффект синергии и приводят к успеху перестройки. Первый тип — это способность переносить знания и умения, накопленные в одной цепочке, в другую, аналогичную первой. Стратегия развития, основанная на данном принципе, получила название передача технологий (transfemng skills). Второй тип — разделение деятельности — основан на использовании фирменных ресурсов в интересах различных направлений деятельности (бизнесов) компании. Именно эти две стратегии являются наиболее перспективными, но они требуют и особого управленческого искусства для успешной реализации.

Передача технологий эффективна, только если ведет к получению конкурентных преимуществ. Для этого нужно выделить не просто схожесть в некоторых направлениях деятельности, но технологии, удовлетворяющие следующим условиям:

♦          технологические процессы достаточно похожи, чтобы переносить специфически значимый опыт;

♦          передача технологии включает деятельность, важную для формирования конкурентных преимуществ; например, связь с властями для предприятия, занимающегося выпуском радиоприемников, является важным достоинством, но не основанием для диверсификации;

♦          передаваемые знания и умения — существенная часть технологии для предприятия-реципиента, они должны подходить именно данному предприятию и быть достаточно передовыми, чтобы обеспечить отрыв от конкурентов.

Подчеркнем, что передача технологий — не одномоментная акция, а процесс, который должен быть организован и должен постоянно совершенствоваться. Подобная программа успешно реализуется в компании Toshiba с 1984 г.

Данная стратегия предполагает наличие достаточно автономных, но сотрудничающих бизнес-единиц. Руководители МНК в процессе подобной перестройки играют роль интеграторов, а одним из главных каналов передачи технологии служит организация совместных (из представителей разных бизнес-единиц) комитетов и целевых проектных команд. Передача технологии включается в перечень функций менеджеров, и их стимулирование частично основано на результатах деятельности МНК в целом. МНК имеют явные преимущества при реализации данной стратегии, так как наряду с поддержкой, обусловливаемой вхождением предприятия в национальный кластер, образуется и международная цепочка ценностей. Анализ развития международных связей в 80-90-е гг. показывает опережающий характер внутрифирменной научно-технической торговли, что также подтверждает тенденцию передачи технологии в рамках МНК.

Разделение Этот тип стратегии базируется на использовании отлаженной в деятельности рамках имеющегося бизнеса деятельности в целях вновь приобретенной бизнес-единицы (речь идет о подходе, опирающемся на концепцию цепочки ценностей М. Портера). В качестве примеров можно привести как организацию предприятия в виде комбината (использование одного исходного сырья для разных производств), так и продажу продукции через один канал сбыта.

Procter&Gamble использует одну и ту же систему дистрибьюции и для бумажных полотенец, и для подгузников, а оптовая компания McKesson одновременно продвигает фармацевтические товары и ликеры.

 Главная идея разделения деятельности — увеличение интенсивности использования имеющихся ресурсов и, как следствие, снижение стоимости продукции компании. Другое преимущество реализации концепции разделения деятельности — повышение устойчивости компании за счет расширения ассортимента.

Разделение деятельности требует координации усилий бизнес-единиц и способности преодолевать их сопротивление к сотрудничеству. Рост издержек на координацию должен покрываться выгодами от разделения деятельности. Точная оценка баланса между интеграцией на основе разделения деятельности и активизацией предпринимательской активности путем децентрализации является непростым делом. Приводимый в следующем разделе пример как раз демонстрирует потерю конкурентоспособности из-за разрушения связности бизнеса, основывавшегося на разделении деятельности.

Рассмотренная концепция требует усиления роли стратегического планирования на всех уровнях управления МНК — от предприятия до фирмы в целом. При этом высшее руководство должно активно участвовать в процессе в качестве интеграторов, а стимулирование — основываться не только на результатах «подведомственных» бизнес-единиц, но и всей фирмы в целом.

Предположение, что разделение деятельности может осуществляться само собой, без активной: поддержки менеджмента, является наиболее распространенным заблуждением. Не менее опасная ловушка — затея подобной перестройки ради нее самой, а не для приобретения конкурентных преимуществ.

В крупных международных фирмах создаются специальные службы, отвечающие за перспективное развитие фирмы, включая такие аспекты, как политика стратегических альянсов и слияний, изменение структуры фирмы, перспективное планирование и т. п. Например, в компании Motorola уже с 70-х гг. существовала практика выделения специальной группы (примерно 30 человек), подчиняющейся вице-президенту по вопросам создания новых отделений.25 Данная группа изыскивает возможности развития новых направлений деятельности за счет как внутренних резервов, так и слияний. При этом соблюдаются жесткие ограничения, чтобы не допустить превращения компании в конгломерат технологически разобщенных производств, что приводит к резкому снижению эффективности деятельности.

Выбор партнера по сделке — очень ответственный момент, поэтому крупные компании затрачивают значительные ресурсы уже на этапе поиска.

О масштабах затрат дает представление пример аэрокосмического концерна Nortrop. Его отдел развития за год изучил несколько тысяч фирм в качестве потенциальных кандидатов для поглощения и создания новых отделений для реализации намеченных направлений развития. Около ста из них были отобраны для дальнейшего изучения, а по 20 проведены детальные расчеты. В результате отдел-развития выделил 8 фирм в качестве кандидатов для приобретения, из которых  высшие менеджеры выбрали лишь две.

Более сложная система управления переменами была создана во второй половине 70-80-х гг. в японской компании Toshiba.

Сначала стратегическое бизнес-планирование рассматривалось в этой компании как временная и вынужденная мера, направленная на использование ресурсов и технологий, заложенных в разных линиях продуктов. Эта функция постепенно была поднята на самый верх организационной структуры, а затем привела к пересмотру взглядов на организационное строение компании. Стратегические бизнес-единицы (SBU), в которых была локализована эта функция, в 80-е гг. рассматривались не как альтернатива действующей структуры, но как прообраз будущей.

Так как управление производством созданной в рамках SBU повой техники стало спускаться в отделения и сектора (группы отделений), то SBU были заменены «бизнес-секторами» («хонбу» в терминологии Toshiba). В них осуществляется планирование и позиционирование для целого семейства продуктов. Это организационное подразделение, которое мобилизует и распределяет ресурсы. Хонбу организует управление продуктами внутри фирмы. Их партнер по организационной схеме (см. 11.3) — производственное объединение (focal factory) — управляет процессом производства. Производственные объединения (ПО) производят продукцию для нескольких бизнес-единиц и отделений. Хонбу рафинировало концепцию SBU, которые были аналогичны, взаимозависимы и симоиотичны с ПО, но ориентированы в будущее. В новом типе многомерной организационной структуры способности преобразовывать ресурсы в продукт соединяют ПО и хопбу прямо и однозначно.

Система управления должна адекватно отслеживать изменения типов проблемных ситуаций, возникающих в хозяйственной деятельности фирмы. В связи с этим процессом изменяются все аспекты системы управления. Проиллюстрируем это положение на примере фирмы IKEA

IKEA — шведская компания, занимающаяся розничной продажей мебели. В 1973 г. фирма начала освоение европейского рынка, что вызвало изменение ее организационной структуры — появилось управление по Европе (см.  11.4). В соответствии с типами проблем были созданы группа экспансии и группы оперативного управления по каждой стране. Особенно интересно выделение группы экспансии, решающей задачи «раскрутки» предприятия. На начальном этапе присылается команда менеджеров (административный управляющий, менеджер по мебели и интерьеру), основывающая предприятие, затем за два месяца до открытия магазина начинает работать команда из группы первого года, которая обучает персонал, налаживает торговые операции, в том числе экономическую сторону, руководит открытием. В течение года предприятие переводится в рутинный режим и передается группе оперативного управления.

Успешной политике экспансии способствовала и управленческая культура компании. В IKEA господствует дух новаторства, доверия и уважения к личности независимо от происхождения человека («шведский менталитет»). Только что нанятому менеджеру может быть поручено ответственное задание в одной стране, а через короткий промежуток времени он может реализовывать свой потенциал в другом отделении компании и в другой стране. Это обогащает менеджерские команды и позволяет принимать нестандартные решения, которые превратили эту фирму из скромного магазина в крупнейшего мирового торговца мебелью.

В принципе, в руководство фирмы может прийти любой человек, но практика показывает, что из 65 высших руководителей 60 — шведы и датчане. Фактически, чтобы понять дух руководящего ядра фирмы и быть принятым «в тесном кругу», необходимо овладеть шведским языком и впитать эту культуру.

При широкой международной экспансии избежать конфликта управленческих культур очень сложно. Возник такой конфликт и в американском отделении группы IKEA (интересно, что в соответствии с табл. 11.5 вариант Швеция / США — самый благоприятный, но, как мы видим, и здесь не без проблем). В основе конфликта лежало различное положение работника в рамках шведских производственных отношений, гарантирующих подкрепленную законодательством стабильность и располагающих к большей прямоте, инициативе и ответственности, и американских — более «договорных» для работника и снижающих его активность, несмотря на американский новаторский дух. В данном случае IKEA решила эту проблему, пойдя на увеличение автономности американского отделения.

В крупных японских компаниях, вышедших на международную арену, эта проблема выявилась давно в силу довольно резкого отличия японской культуры, которая воспринимается, например, европейцами как наиболее нежелательная в силу стремления японцев к доминированию, их высокомерию, бюрократичности и системе протекционизма. В силу этого японское руководство этнически монолитно, но занять крупный пост в международной фирме можно, только поработав в зарубежном отделении. Этим достигается определенная адекватность восприятия зарубежной информации.

Таким образом, в международном менеджменте наряду с традиционными проблемами управления: необходимостью сочетания оперативного управления (по технологической цепочке) с функциональным, НПОКР с производством, организации взаимодействия с клиентами и контрагентами, менеджерами, работниками и инвесторами — возникают и специфические задачи, связанные с различными реалиями в разных странах и соответственно разными культурами, в том числе управленческими. Особую опасность для международного менеджера имеет различие в языковой системе, создающее неправильный образ управленческой ситуации.

С развитием компании, особенно международной, выясняется, что многие задачи в различных звеньях дублируются и в то же время компания не использует на 100% имеющиеся ресурсы.

Так, в IKEA к концу 80-х гг. поняли, что тратят много сил на разработку стиля для магазина в каждом отдельном случае, в то время как эффективными могут быть стандартные решения. Это способствовало централизации этой функции и выделению в структуре компании подразделения, призванного как находить новые пути развития компании, так и координировать деятельность внутри нее

Стандартным ответом на возрастание сложности хозяйственных связей является выделение частей фирмы в самостоятельное целое — филиал, отделение, дочернюю компанию или просто в центр прибыли. Таким образом уменьшается количество вопросов, передаваемых на более высокий уровень управления, и увеличивается управляемость компании в целом (оставшиеся более важные связи руководство оказывается в состоянии лучше контролировать). Традиционное развитие к региональной структуре можно наблюдать и на примере IKEA, перешедшей в 80-е гг. на принцип региональных отделений (см.  11.4 и 11.5). Усиление самостоятельности региональных компаний, естественно, позволяет им оперативней работать на местных рынках, что особенно важно для компании, действующей в разных странах. Автономия отделений увеличивает их гибкость и скорость ответа на запросы национального рынка. С другой стороны, более явно видны результаты их собственной деятельности.

В последнее время в международном менеджменте как ответ на возникающие при децентрализации проблемы усилилась тенденция к централизации. На  11.6 просматриваются элементы функциональной схемы, усиливающие возможности проведения централизованной политики, дающие выигрыш за счет повышения профессионализма в решении вопросов, лучшей координации в масштабах фирмы.

Управленческая структура часто надстраивается и из соображений управления собственностью или налоговой политики. В действительности IKEA является группой компаний, включающей как холдинговые компании, так и фонд, и дочерние компании, и фирмы, связанные с IKEA франчайзннговыми соглашениями (см.  11.7). Можно выделить как бы базовые хозяйственные структуры, «зарабатывающие» деньги, и финансовые, перераспределяющие средства и «экономящие» на налогах. Столь сложные структуры также являются причиной выделения специальных отделов развития и принятия программ обновления организации.

Развитие внутреннего предпринимательства

Для успешного функционирования компании ее цели, стратегия и структура должны находиться во взаимном соответствии. Более того, эта «тройка» должна обладать определенным запасом прочности, чтобы соответствовать вызовам, исходящим от постоянно меняющейся внешней среды.

В начале XX в. господствовала тенденция организации массового производства на основе тейлористского подхода к управлению, оптимизации процесса путем ликвидации всего «лишнего». Такой подход дает несомненно положительный результат, если стандартный продукт удовлетворяет рынок и в производственном процессе можно ликвидировать всякую неопределенность. Однако к середине века крупные компании столкнулись с необходимостью дифференциации продукта, вызванной требованиями разных сегментов рынка, а также потерей управляемости, связанной с ростом компаний. Особенно эти факторы актуальны для МНК, действующих в неоднородной международной среде и имеющих из-за этого дополнительные маркетинговые и организационные проблемы. Полная централизация управления в этой ситуации приводит к проблеме, которая может быть проиллюстрирована шуткой о том, что самый длительный срок поставки имеет такой «товар» компании, как решение совета директоров. Действительно, все чаще приходится принимать нестандартные решения, требующие взаимодействия функциональных служб, многочисленных согласований. Кроме того, по мере продвижения по иерархической цепочке информация о проблеме становится все менее точной, частично теряется.

Ответом на возникшие проблемы стало выделение центров ответственности. Децентрализация сокращает количество связей, ускоряет процесс принятия решений, делает прозрачной систему ответственности. В основе стиля управления, использующего децентрализацию, лежит мнение, что «наши люди гораздо больше знают о своей работе, чем их начальники и начальники их начальников».28

Степень независимости подразделений может быть разной. Различают центры формирования стоимости, характеризующиеся собственным учетом издержек, xi центры прибыли, ответственные за эффективность определенной деятельности. Центры прибыли, в свою очередь, могут иметь разную степень юридической самостоятельности. Они могут быть выделены чисто организационно внутри компании, являться филиалом или дочерним предприятием. С точки зрения менеджмента суть состоит в передаче предпринимательской ответственности за определенное направление деятельности фирмы (product/market combination в терминологии X. Виссема) на один (и ровно один!) уровень ниже ее высшего руководства. Созданные подразделения имеют, как правило, одного руководителя, отчитывающегося перед высшим руководством. Децентрализованное управление (unit managemerit по X. Виссема) — это стиль управления и организационная форма, направленная на расширение и активизацию предпринимательства на уровне подразделений и в то же время на увеличение синергии за счет координации внутрикорпоративной деятельности.

Двуединая задача децентрализованного управления требует реализации следующих принципов:

♦          децентрализация интегральной предпринимательской ответственности;

♦          создание организации, ориентированной на потребителя;

♦          развитие внутреннего предпринимательства;

♦          децентрализация функций до тех пор, пока не наблюдается снижения эффекта масштаба;

♦          регулирование внутренних отношений на договорной основе;

♦          формирование самоизучающей организации.

Создание организации, ориентированной на потребителя

Этот принцип подразумевает установление непосредственной связи с потребителем путем создания соответствующей организационной структуры и стереотипа поведения персонала фирмы.

Проблема структуры важна, так как без соответствия организационной структуры рыночной нише, на которую ориентируется компания, невозможно оперативно удовлетворять запросы потребителей. Если фирма в достаточной степени диверсифицирована, то она, как правило, вынуждена организовывать сбыт по региональному принципу. Это обусловлено неудобством для потребителя контактировать на одной фирме с рядом сотрудников. При этом возникает и проблема координации их деятельности. Если же фирма специализированная или ее продукты ориентированы на очень специальные сегменты рынка, то, как известно, оптимальным решением является продуктовая организация.

Однако само по себе изменение организационной структуры не решает проблемы — должно быть изменено поведение работников фирмы. И здесь идея децентрализации как перенесения ответственности на более низкий уровень имеет решающее значение. Введение контрактных отношений внутри фирмы связывает производственные единицы друг с другом наиболее жестким образом, заставляя их жить «по гамбургскому счету». Простить партнера можно только за свой собственный счет. От административных методов этот подход отличается тем, что персонал компании «повязан друг с другом» таким образом, что никто не может больше спрятаться ни от кого. Сотрудники компании в этом случае не в состоянии вернуться к старым стереотипам поведения — это сразу же задевает интересы других подразделений.

Децентрализация интегральной предпринимательской

ответственности

Предприниматель принимает решения по поводу ресурсов, пропорциональных его капиталу, и в случае провала лишается как своих собственных средств, так и полномочий по распоряжению. Одна из проблем, возникающих при управлении фирмой, — определение показателей, на основании которых можно судить об успешности деятельности менеджеров. Менеджер распоряжается чужими средствами, и процедура оценки успешности его деятельности, порядок компенсации ущерба и личная ответственность руководителя должны быть сконструированы и введены сознательно. При этом центральный вопрос — выбор показателей, на базе которых можно было бы строить всю процедуру.

Один из подходов заключается в том, что определяются задачи каждого подразделения и отслеживается степень их достижения. Например, кадровую службу можно оценивать по коэффициенту текучести кадров, отдел снабжения — по уровню запасов и т. п. Приходится констатировать, что практически во всех существующих системах показателей имеются «люки», в которые с большим успехом проваливается интегральная эффективность предприятия. Выделение в крупной компании более мелких единиц — подразделений позволяет возложить на их руководителей ответственность на основании интегральной оценки. Как правило, используемым показателем становится прибыль на инвестированный капитал. Увязка интересов менеджеров происходит через предоставление им большей или меньшей свободы действий но принципу «можете делать все, что нравится, пока подразделение приносит достаточный доход для фирмы» и через участие в прибылях.

В силу того что руководители подразделений могут регулировать размер получаемой прибыли за счет действий, носящих краткосрочный характер (изменение учетной политики, изменение срока поставок, продажа активов и т. п.) и не всегда полезных в долгосрочной перспективе (например, экономия на НИОКР, перенесение сроков компании завоевания новых рынков и т. д.), руководство МНК, как правило, контролирует конкурентную позицию подразделения. Правильно занятая конкурентная позиция или позволяет прямо увеличивать рентабельность, или обеспечивает большую долю рынка. Последнее также в конечном итоге приводит к увеличению прибыли за счет эффекта масштаба.

Стимулирование внутреннего предпринимательства

Предпринимательство в рамках подразделений, как и всякое предпринимательство, основано на новаторском подходе к делу и, следовательно, связано с риском. Для того чтобы децентрализованное управление нормально функционировало, необходимо предоставить менеджерам свободу действий в рамках стабильных правил игры.

Особенность внутреннего предпринимательства (ишпрапренерства) заключается в том, что, с одной стороны, менеджер выступает как руководитель независимой хозяйственной единицы, а с другой — является членом единой управленческой команды корпорации. Как следствие, он должен принимать самостоятельные решения и уметь согласовывать в необходимых случаях свои действия с руководством фирмы или централизованными службами. Таким образом, у интрапренера двойственная позиция — он может пользоваться поддержкой компании (информационной, финансовой, организационной и т. д.), использовать фирменную синергию и в то же время, когда это целесообразно, принимать самостоятельные решения, гибко реагировать на изменения внешней среды.

Руководитель подразделения должен обладать свойствами предпринимателя и дипломата. Такое сочетание качеств обеспечить очень нелегко. («Встречаются менеджеры, которые знают, в чем нуждается рынок, но не знают, ''как работает главный офис", а другие, например, всегда отсутствуют, когда в них очень нуждаются»3"). Руководители подразделений — действительно «первые лица», и этим они отличаются от функциональных менеджеров. Их позиция требует открытости, широкого кругозора, умения работать в команде. Такие менеджеры изначально несут многофункциональные обязанности и, таким образом, путь от руководителя подразделения до руководителя компании оказывается наиболее коротким н логичным. Управление подразделениями — идеальная школа для менеджеров, позволяющая руководству подготовить собственную смену. А это одна из важнейших задач менеджмента.

Вместе с тем карьера в функциональных службах позволяет будущему руководителю видеть соответствующие отделы «насквозь», но одновременно дарит ему однобокий взгляд на многие вещи. Перемещения по разным функциональным службам отчасти исправляют ситуацию в этом отношении, но отсутствие опыта несения интегральной ответственности составляет реальную проблему.

Пределы децентрализации

Смысл существования фирмы заключается в извлечении дополнительного эффекта от взаимодействия частей — синергии. Противоречие между подразделениями, а также между ними и фирмой как целым приводит к необходимости координации, причем эффективность организации больше зависит от того, как взаимодействуют ее части, чем от того, как функционирует каждая из них в отдельности.31

В процессе реорганизации компании бывает довольно трудно уловить ту грань, за которой предоставление большей самостоятельности частям разрушает организацию в целом. В нижеприведенном примере ради разрешения противоречий подразделениям было передано такое количество полномочий, что они превратились по существу в несвязанные малые предприятия, которые вынуждены конкурировать с более крупными соперниками, имеющими более обширные связи с клиентами и экономию на масштабах производства.

Успех введения децентрализованного управления связан как с решительностью проведения перестройки (высшее руководство не должно вмешиваться в сферы компетенции руководителей подразделений после того, как они четко очерчены), так и с формированием сплоченности компании.

X. Виссема выделяет две стороны сплоченности: структурную («жесткую») и поведенческую («мягкую»). Первая включает составление общих планов, проектирование структуры, общую коммуникационную систему, а также «корпоративность», выражающуюся в поддержании «домашнего» стиля, официальной публикации миссии и истории компании, финансовой поддержке и т. п. Поведенческая сторона охватывает то, что называют корпоративной культурой (нормы, ценности, а также ритуалы, символы, легенды, поведение в быту, корпоративный имидж, отношения с коллегами и клиентами).

Следующий пример32 показывает некоторые проблемы, связанные с децентрализацией.

Компания занималась тремя основными видами деятельности, каждый из которых был связан с определенной целевой группой. Псд каждый вид деятельности были созданы самостоятельные подразделения, которые использовали свои особые рыночные подходы и каналы сбыта. Тем не менее центральный аппарат выполнял значительный объем работы, снабжая отделения информацией и принимая управленческие решения как в маркетинговой сфере (например, определяя цены), так и в производственной.

Толчком к реорганизации стало появление конкурента, который занимался только одним видом хозяйственной деятельности и вскоре стал считаться лидером в этой области, имеющим лучшие показатели по качеству. Целью реорганизации было создание специализированных подразделений, каждое из которых имело бы собственный имидж, ориентированный на собственную целевую группу. Кроме того, предполагалось усилить связи между производством и отделом сбыта. Реорганизация также должна была внести свежую струю в деятельность компании.

Была создана рабочая группа, которая через две недели представила план реорганизации. Его быстро обсудили, и менеджмент компании с энтузиазмом начал осуществлять перемены. Три молодых менеджера, отвечавшие за отдельные товары, стали руководителями подразделений, а начальник отдела маркетинга и сбыта стал коммерческим координатором. Производственная же структура была сохранена в прежнем виде.

Вскоре менеджеры подразделений стали требовать передачи под их контроль и производственных мощностей, утверждая, что иначе они не в состоянии нести ответственность за прибыль. Если раньше в компании конфликтовали только отделы сбыта и производства, то после перехода к новой структуре в ней стала царить атмосфера всеобщей агрессивности. Руководство удовлетворило притязания подразделений и распределило оборудование между ними, причем машины, имевшиеся в одном экземпляре, передавались на том условии, что их могли брать в аренду другие подразделения.

На этом трудности, однако, не закончились. Сразу же возникли проблемы с машинами общего пользования и общими техническими инструкциями, за которые отвечал технический координатор. Каждое подразделение желало, чтобы оборудование работало в удобном для него режиме, а инструкции соответствовали именно его специфике. Технический координатор оказался под огнем критики, переходившей временами в личные оскорбления. Руководство считало приобретение дополнительного оборудования экономически нецелесообразным, оно решило быть последовательным в своей ставке на децентрализацию и одобрило закупку новых машин, с тем чтобы каждое подразделение имело полный комплект оборудования. После этого были отменены обязательные единые технические инструкции и каждое подразделение ввело свои. В связи с этим у бывшего технического директора возникли большие трудности; он обиделся и быстро уволился.

Менеджеры подразделений, однако, не были полностью удовлетворены и этими мерами и потребовали определить их правовое положение. Консультация с юристом позволила руководству прийти к заключению, что придание подразделениям юридического статуса яснее очертит полномочия менеджеров и повысит эффективность функционирования подразделений. После реализации этого решения ушел коммерческий координатор. Наблюдательный совет не был и этим обеспокоен, так как директора решили, что он не смог приспособиться к системе децентрализованного управления.

На этом этапе количество конфликтных ситуаций резко уменьшилось (теперь противоречия возникали лишь между подразделениями и контролером — одним из сохранившихся чиновников центрального аппарата). Подразделения работали хорошо, руководство не вмешивалось в их деятельность. Наблюдательный совет и банк были довольны — до тех пор, пока не выяснилось, что фирма начала терять заказы. Причина этого крылась в том, что подразделения не передавали друг другу информацию о методах работы с общими клиентами. Конкуренты же поступали наоборот. Кроме того, корпоративные издержки оказались выше, чем у конкурентов.