Экономика

Международный менеджмент

Раздел: Бизнес, финансы

В литературе по менеджменту различные авторы акцентируют внимание на различных сторонах организации деятельности МСА, ведущих к их успеху или неудаче. Рассмотрим некоторые их выводы, которые могут быть использованы при проектировании МСА.

 Американский экономист К. Харриган рассматривала влияние партнерской асимметрии (размера компаний) на успех совместного предприятия. Результат этого исследования показал, что альянсы между примерно равными друг другу по потенциалу фирмами в большинстве случаев более успешны, нежели альянсы между асимметричными партнерами. В то же время применительно к развитым странам Дж. Киллинг сравнивал альянсы, где один из партнеров имел доминирующую роль по отношению к другому, с альянсами, в которых все партнеры имели одинаковое влияние. Он сделал вывод, что альянсы с доминирующим партнером, более удачны, чем альянсы, где влияние партнеров сбалансировано.44 Исследуя совместные предприятия (СП), созданные многонациональными компаниями (МНК), но уже — в развивающихся странах, П. Бимиш обнаружил, что разделение контроля над деятельностью альянса или доминирование со стороны местного партнера оказывает благоприятное воздействие на результаты.45 Б. Когут показал, что СП оказываются гораздо менее устойчивы в отраслях промышленности, для которых характерна высокая степень концентрации, а также, если созданное предприятие включает в сферу своей деятельности маркетинг и послепродажное обслуживание.41' Дж. Кох и Н. Венкатраман пришли к выводу, что МС А, образованные партнерами, которые функционируют в родственных сферах бизнеса, значительно более успешны, чем совместные рисковые проекты, учредители которых ведут деятельность в несмежных отраслях.47

Для успешного функционирования создаваемого стратегического альянса необходимо эффективное решение следующих вопросов:

♦          согласование целей партнеров;

♦          определение вкладов сторон;

♦          воздействие степени сложности в постановке задач на организацию МСА;

♦          внутренние взаимозависимости между стратегией, структурой, системами управления и персоналом в участвующих в МСА компаниях.

Согласование целей партнеров

Важной задачей при проектировании любого альянса является согласование целей партнеров: разногласия между партнерами относительно целей организации ухудшают результаты ее деятельности.

Успешные результаты деятельности характерны для организаций, достигающих соглашения с партнерами о стратегии и целях. Вот как один из экспертов корпорации Royal Dutch Shell комментирует значение проектирования альянса и достижения единой цели: «Мы затрачиваем до 50 процентов общего времени создания [альянса] на внутреннюю подготовку проекта. И, заметьте, это всегда должна быть очень органичная командная работа. Требуется очень много времени, чтобы выяснить, каковы реальные цели партнера. В то же время могут возникать конфликты между ними [партнерами] по поводу различных целей». Следовательно, менеджеры организаций-партнеров должны быть знакомы с рисками для результатов деятельности, возникающими в связи с различными целями.

В большинстве случаев компании-участники без особых разногласий могут достигнуть соглашения относительно номенклатуры продукции, которую будет производить альянс, технологии, по которой она будет производиться, и рынков,

на которых эта продукция будет продаваться. Однако достижение соглашения по вышеуказанным вопросам еще не гарантирует, что компании-участники достигнут соглашения по тому, какие показатели деятельности должны использоваться для определения прогресса альянса на его рынках. Там, где согласование установлено и цели являются гибкими, интересы партнеров и цели МСА интегрированы, наблюдаются более высокие показатели деятельности. Там же, где согласование не достигнуто, результаты оказываются хуже.

Успех МСА должен способствовать достижению целей каждого участника. Предположим, основными сторонами, вовлеченными в деятельность МСА, являются МНК, местные партнеры и правительство принимающей стороны. Главная цель МНК может быть достигнута путем размещения производства в той или иной стране с большим объемом и растущим потенциалом рынка, разумным уровнем риска и возможностью получения достаточной нормы прибыли в среднесрочном или долгосрочном периоде. Отвечая требованиям политики, проводимой правительством этой страны в отношении иностранных инвестиций, и выбирая стратегию действий, направленную на оптимальное использование преимуществ, присущих фирме, МНК может прийти к выводу, что СП — наиболее удачный путь к достижению целей, описанных выше. С другой стороны, местные партнеры могут ставить цель войти в прибыльный бизнес с МНК, которая предоставляет необходимые технологии, ноу-хау, а также торговую марку. Для местной компании СП также может оказаться самым подходящим способом достижения своей цели. Наконец, правительство принимающей страны посредством СП стремится достигнуть нескольких возможных целей — таких, как содействие развитию промышленности и экономики в целом, увеличение национального дохода и уровня занятости, а также улучшение платежного баланса страны и развитие отсталых территорий.

Одной из основных причин неудач МСА могут стать разногласия между сторонами в отношении основных целей совместного бизнеса. Так, МНК и местный партнер, образующие МСА, могут иметь существенные расхождения во взглядах на основные цели и задачи создаваемого СП. Цели сторон в альянсе зависят от размера и типа вовлеченных компаний, специфики бизнеса, отрасли промышленности и производимой продукции, а также опыта международной деятельности партнеров.

МНК решает создать МСА с целью получения прибыли на вложенные инвестиции

в средне- и долгосрочном периодах. Поэтому МНК стремится реинвестировать су

щественную часть полученной прибыли для увеличения своей выгоды в будущем.

' Местный же партнер, с другой стороны, стремится получить от СП сиюминутную

прибыль на свои инвестиции, и, в свою очередь, ратует за увеличение дивидендов.

Ситуация, конечно же, может быть обратной. МНК может стремиться к немедлен

ному получению прибыли на вложенный капитал, однако местную сторону может

интересовать развитие растущего, перспективного Производства, которое лишь в

отдаленном будущем способно принести существенную прибыль

Проблемы могут возникнуть из глобальной интеграции МНК и национальной ориентации местных партнеров. Многие МНК максимизируют свою прибыль от инвестиций в глобальном масштабе, а не в отдельно взятой стране. Они стремятся интегрировать местный бизнес в мировую систему, присоединив МСА к своей международной сети производства, финансов, маркетинга и менеджмента. Вместе с тем, вклад МСА, созданных в развивающихся странах или государствах Воеточной Европы и СНГ, могут составлять лишь небольшую часть в общем производстве МНК. Альянс может и не гарантировать существенной выгоды в плане дешевых ресурсов, выгодного расположения, новых технологий или сверхприбылей. С другой стороны, деятельность МСА может оказывать большое влияние на местную экономику и местного партнера в частности. Таким образом, местный партнер может прикладывать огромные усилия по финансированию и управлению МСА, надеясь на ответные действия со стороны МНК. Серьезные конфликты могут возникать тогда/когда местный партнер осознает, что МНК не заинтересована в существенных затратах для развития совместного бизнеса. Конфликты подобного рода могут привести к краху МСА.

Для выработки основных целей МСА следует создать высший по полномочиям Комитет управления МСА, состоящий из главных менеджеров входящих в него компаний. Такой комитет должен располагать необходимым политическим влиянием для усиления своего воздействия на процесс принятия решений. Хотя процесс постановки целей обычно внедряется на стадии становления партнерства, изменение международной предпринимательской среды может потребовать модификации первоначальных целей на всем протяжении деятельности.

Вклады участников альянса

Согласования требуют не только цели, но и вклады партнеров. Вклад МНК зависит от отрасли, специфики выпускаемого продукта и технологии производства, а также многих других факторов. Во многих сферах деятельности основными вкладами со стороны МНК являются производственные технологии, ноу-хау, патенты, экспертиза, переподготовка кадров, организация менеджмента. В качестве вклада могут выступать торговая марка, эффективные маркетинговые программы, обучение. В качестве вклада местного партнера могут выступать те или иные виды ресурсов, включая знание особенностей страны, рынка, менеджмент, а также сотрудничество с правительством, финансовыми учреждениями, местными поставщиками, профсоюзами.

Вклады сторон — важный фактор при определении доли в полученных от деятельности МСА доходах. Представление менеджеров МНК или местного партнера о том, что прибыль, получаемая их стороной от МСА, несоизмерима с произведенными инвестициями, может привести к краху альянса. В основе указанного несоответствия лежит, в первую очередь, неблагоприятное соотношение величины вклада в общее дело и понесенных в связи с этим издержек с результатом, ожидаемым от деятельности МСА. При этом в одних случаях МНК воспринимает получаемый доход как несоизмеримый с ресурсами, вложенными в производство, технологию, менеджмент, техническое обучение, торговую марку и т. д. В других случаях местный партнер полагает, что его вклад в общее дело в форме производственных мощностей, менеджмента, расходов по организации продаж и расходов по контактам с органами власти чрезмерно велик в сравнении с его долей собственности в СП и получаемой прибыли. Если обе стороны ощущают неудовлетворенность соотношением между совершенным вкладом и долей получаемой прибыли, то это может привести к серьезному конфликту, а в дальнейшем — и к прекращению сотрудничества.