Экономика

Международный менеджмент

Раздел: Бизнес, финансы

Необходимость создания для стратегического планирования особой структуры, не связанной с решением оперативных задач, определяет специфику кадрового обеспечения этой функции. Очень важно понять, что требование независимости от текущих вопросов относится именно ко всей структуре в целом, а не к отдельным ее звеньям и исполнителям. Это означает, что организация стратегического планирования не предполагает создания специального подразделения, реализующего данную функцию, или, по крайней мере, не опирается на такую меру как на необходимое условие — вполне достаточно тех служб и менеджеров, которые уже работают в фирме, но их надо ориентировать на другой способ взаимодействия, отличающийся от принятого, для текущего управления.

Суть рекомендуемого подхода непосредственно вытекает из изложенных выше принципов культуры стратегического планирования и сводится к следующему. Ни одно из звеньев организационной структуры управления фирмой само по себе — ни плановая служба, ни руководители фирмы — не в состоянии эффективно осуществлять эту функцию. Только совместная работа представителей различных групп персонала по тщательно разработанным процедурам приведет к желаемому результату.

Этим и определяется главный критерий подбора кадров для данной структуры: способность решать на приемлемом уровне все задачи, которые возлагаются в ее рамках на сотрудника, занимающего определенную должность. Собственно, ничего нового в такой формулировке нет — она совершенно тривиальна и годится для любой подсистемы управления, но одно обстоятельство делает ее существенной: речь ведь идет, как правило, не о наборе персонала со стороны, а об оценке соответствия уже работающих менеджеров новым требованиям. Иными словами, если человек прекрасно показал себя как руководитель в повседневной деятельности фирмы, но не проявляет склонности к выполнению функций, возлагаемых на него его ролью в системе стратегического планирования, должен ставиться вопрос о его соответствии занимаемой должности. В этой связи особую важность приобретает формулировка задач, которые должен решать каждый участник процесса.

Распределение функций по стратегическому планированию

Предлагая приведенное ниже распределение функций по стратегическому планированию, У. Кинг и Д. Клиланд подчеркивают, что роли плановых служб и линейных руководителей должны реализовать отношения симбиоза участников процесса, отношения взаимной поддержки

К основным задачам высшихруководителей фирмы относятся: а) создание структуры стратегического планирования; б) стимулирование участников; в) разработка основных направлений деятельности фирмы на долгосрочную перспективу; г) обеспечение климата в коллективе, благоприятствующего превраодению долгосрочного планирования в «образ жизни»; д) обеспечение связи между отдельными звеньями и исполнителями. За плановой службой закрепляются следующие функции: а) инициирование планового процесса; б) организация процесса планирования; в)анализ и оценка предложений; г)консультирование других участников. Самым, вероятно, нетрадиционным моментом является вовлечение в стратегическое планирование третьей группы — линейных руководителей (вплоть до управляющих низовыми звеньями), роль которых теперь кардинально меняется: от пассивного получения принятых «наверху» решений для исполнения — к активному участию в их выработке. Именно от менеджеров среднего звена должны поступать в плановую службу предложения по перепективам развития фирмы, становящиеся там предметом оценки, взаимного сопоставления и объединения с целью последующей передачи другим функциональным службам и, в конечном счете, руководству — «такая нехитрая политика позволяет обеспечить необходимый объем знаний и заинтересованность в планировании, которых нельзя добиться никакими административными приказами и призывами».:в

Не будет большим преувеличением сказать, что наибольшая дополнительная нагрузка в связи с организацией стратегического планирования ложится на руководство фирмы, особенно на первое лицо. В отличие от плановиков, которые, также имея солидную нагрузку, могут просто увеличить свой штат, и от линейных менеджеров, нацеленных все же на эпизодическое решение локальных задач, генеральный директор фирмы должен постоянно делить свое ограниченное время между оперативными вопросами, стратегическими проблемами и организацией системы стратегического планирования.

Зачастую выходом из создающегося цейтнота становится самый плохой вариант, оправдываемый постоянной загруженностью текущими делами: установить приоритеты этих трех направлений деятельности, совпадающие с порядком их перечисления выше, и стараться решить в соответствии с ними все возникшие задачи. Реально следование таким путем приводит к расширению рабочего дня далеко за его нормальные границы и сумбурным попыткам рассмотреть перспективы развития фирмы за счет дополнительного времени. При этом на вопросы организации системы времени уже не остается вовсе, что вполне гарантированно определяет низкую эффективность указанных попыток.

Конечно, разумный руководитель распределяет время на основе определенных приоритетов, но порядок их должен быть диаметрально противоположным. Первоочередное внимание следует уделять организации системы, так как без нее планирование всегда будет осуществляться спонтанно и плохо — либо из-за отсутствия утвержденных рациональных процедур, либо из-за их неполного выполнения вследствие слабой мотивации участников. В принципе это является не только необходимым, но и достаточным условием, поскольку, если роли участников распределены правильно, то остается только адекватно их исполнять всем участникам, включая руководителей фирмы; тогда и стратегические, и текущие проблемы будут рассматриваться вовремя и в полном объеме.

Возникает естественный вопрос: за счет каких же резервов у генерального директора появляются возможности справиться со всеми делами? Ответ здесь один: за счет делегирования полномочий. Первое лицо фирмы невозможно заменить при решении стратегических вопросов, поэтому, когда у него нет на это времени, ими не занимается никто; существенно, что ими «можно» не заниматься, ибо они обычно не воспринимаются как животрепещущие. Но подавляющая часть оперативных задач не может быть отложена на будущее и, вместе с тем, соответствует компетенции его заместителей, которые могут их решать вполне эффективно; понятно, для того, чтобы выполнять при этом свои функции по стратегическому планированию, им, в свою очередь, необходимо делегировать часть оперативных полномочий на следующий уровень управленческой иерархии.

Мотивация участников процесса стратегического планирования в международной фирме

У руководителя международной фирмы сложность возлагаемых на него задач, связанных с организацией системы стратегического планирования, усугубляется межкультурными различиями стран пребывания и, следовательно, участвующих в ее функционировании сотрудников. Наиболее заметные трудности могут возникнуть в области мотивации участников процесса, поскольку она опирается на определенные ценности, совокупность которых у каждой местной национальной культуры, действительно, своя и нередко резко контрастирует с набором, характерным для страны базирования.

Это может послужить дополнительным тормозом в данной работе, препятствуя вовлечению в подготовку перспективных планов линейных менеджеров, работающих на зарубежных предприятиях, если они имеют местное происхождение; такой способ решения проблемы означает, по существу, принесение стратегических интересов в жертву оперативным. Другой, не менее радикальный, способ избежать плохого взаимопонимания участников стратегического планирования заключается в отказе от использования местных кадров в качестве руководителей зарубежных предприятий и продвижении на соответствующие должности исключительно менеджеров из страны базирования фирмы. В общем случае его тоже нельзя признать удовлетворительным, так как подобная кадровая политика может войти в противоречие с интересами самой фирмы по другим аспектам; к тому же проблема все равно остается, но переходит на следующий управленческий уровень.

На самом деле не надо жертвовать ни системой стратегического планирования, ни эффективной кадровой политикой. Их вполне можно и нужно совместить, но для этого необходимо одно условие: осуществлять мотивацию каждого сотрудника в соответствии с привычными для него нормами поведения и системой ценностей.

Данная проблема носит общий характер: какую бы должность ни занимал сотрудник, мотивация должна быть хорошо продуманной и строиться на адекватных представлениях вышестоящего руководителя о национальных и других его особенностях. Вместе с тем, учитывать должностное положение всеже следует, по крайней мере, в двух аспектах.

Во-первых, непосредственно связанная с этим положением область ответственности определяет ожидаемую цену его ошибок, и дороже всего для фирмы обходятся ошибки руководителей.34 Особенно велика эта цена может оказаться, когда речь идет о стратегических решениях, а ведь именно управляющие зарубежными предприятиями являются источником предложений (хотя и не единственным) по перспективам развития международной фирмы.

Во-вторых, принципиально безупречное требование правильной мотивации не всегда удается полностью выполнить, поскольку принимать во внимание надо множество моментов, имеющих значение для разных людей и далеко не всегда известных. На самом деле какая-то часть из них все равно остается без должного внимания, и вопрос заключается не столько в том, чтобы охватить все, сколько в том, чтобы сделать процесс отбора управляемым. Это означает, что для каждой

группы лиц, участвующих в стратегическом планировании, должны быть выявлены наиболее приоритетные моменты, которые имеют особое значение для эффективного выполнения их ролей и которые по этой причине упускать из виду крайне нежелательно.

Такого рода ранжирование в большой степени зависит от специфики конкретной фирмы (которая, в свою очередь, зависит от страны базирования и личных предпочтений высших руководителей), определяющей как расстановку показателей, так и сам их состав, поэтому общие рекомендации здесь могут носить сугубо ориентировочный характер.

Использование межстрановых сравнений в мотивации участников

С учетом последнего замечания воспользуемся системой показателей, исследованных в известной работе Г. Хофштеде по межстрановому сравнению связанных с работой ценностей.35

Особенности задач, выдвигаемых перед руководителем предприятия (филиала, отделения) как участником процесса стратегического планирования, позволяют рассматривать избежание неопределенности (uncertainty avoidance) как характеристику, играющую важнейшую роль в его мотивации. Низкое значение этого показателя (как, например, в США — 11 баллов, в Дании — 23 балла по 120-балльной шкале) показывает возможность и желательность предоставления ему максимальной свободы выбора при разработке предложений по перспективам развития, в то время как высокое значение (Япония — 92, Турция — 85) говорит о необходимости передачи местным руководителям более определенной информации, включающей разнообразные прогнозы, оценки и приоритеты. В общем случае попытка вовлечь, допустим, турецкого менеджера в разработку стратегии международной фирмы, применяя к нему подход, оправдавший себя с американским менеджером, приведет к сильному внутреннему сопротивлению и, как следствие, к недостаточной проработке перспектив и низкой эффективности работы.

Существенное значение в данном контексте имеют дистанция власти (power distance) и мужественность (masculinity).

Высокое значение первого показателя, отражающее выраженную общую привычку к централизации, автократичному стилю принятия решений и настроенность подчиненных на постоянный контроль (например, Индия — 77), означает, что процесс подготовки предложений должен быть очень хорошо организован; предоставление свободы в процедурном отношении может создать у менеджера ощущение ненужности его работы и привести к соответствующему результату. Напротив, зарегулированность данной процедуры и чрезмерный контроль со стороны руководства фирмы будут восприниматься местным директором предприятия в Австрии (11 баллов) или Дании (18) как проявление недоверия, что также не способствует совместной работе.

Высокая оценка по второму показателю (Япония — 95) означает напористость, готовность к постоянному соревнованию, нацеленность на успех, что само по себе предрасполагает к активности в выборе перспектив; в то же время, она решающим образом влияет на выбор стратегических решений и на характер предложений в перспективные планы фирмы, отражая агрессивный способ освоения действительности и, в частности, ведения бизнеса. С другой стороны, низкая оценка (Дания — 16) говорит о большей нацеленности на человеческие отношения, гуманность, компромиссы, о том, что работа — не самоцель; в этом случае руководству фирмы надо иметь в виду, что выдвигаемые местными менеджерами предложения несут на себе отпечаток такого «мягкого» отношения к жизни, а процесс их разработки следует активно стимулировать.

Наконец, что касается последнего из предложенных Г. Хофштеде показателен — индивидуализма (individualism), его влияние в стратегическом планировании наименьшее, но тоже ощутимое. Чем ниже оценка здесь, тем большее воздействие способны оказать личные взаимоотношения на действия менеджера, тем сильнее его вера в коллективные решения и ощущение принадлежности к единой организации; повышение оценки отражает наличие более рациональных мотивов работы в данной фирме. Поэтому от менеджера из Колумбии или Пакистана (соответственно 13 и 14 баллов) меньше оснований ожидать сепаратистских замыслов, но меньше и оснований полагаться на самостоятельность и объективность его оценок; вместе с тем, эти оценки будут, вероятно, согласованы с помощниками, а участие в работах по стратегическому планированию в значительной мере диктуется неформальными соображениями, замешенными на эмоциях. С другой стороны, директор американского предприятия (91 балл) почти всецело ориентирован на реализацию собственной инициативы и на лидерство, не обязательно ограничивающееся масштабами филиала; его связывают с фирмой отношения взаимной выгоды, а, значит, разработка предложении для передачи плановой службе фирмы должна опираться на стимулирование.

Когда говорят о стимулировании, обычно имеется в виду денежное вознаграждение за выполненную работу (хотя оно может выплачиваться также в виде ценных бумаг, что не меняет сути). Но на самом деле, кроме денег, есть и другие мотивы, заставляющие людей работать: интерес к данной деятельности, возможность привлекательных контактов, социальных! статус и др. — значимость которых варьируется в разных странах; это обстоятельство необходимо учитывать при мотивации менеджеров в рассматриваемой области. Действительно, если в Японии основной смысл работы — обеспечение средств к существованию (45,4% опрошенных), то можно ожидать, что проблему участия японского менеджера в работе в каждом втором случае удастся решить с помощью денег. Но этот подход сработает лишь с одним из трех американцев и одним из четырех голландцев; для последних возможность заниматься самой деятельностью почти столь же привлекательна, как ее оплата (соответственно 23,5% и 26,2%).