Бизнес. Торговля

Послепродажное обслуживание

Раздел: Бизнес, финансы

От способности предприятия продемонстрировать преимущества предлагаемых им услуг в известной мере зависит дифференциация его совокупного предложения от совокупного предложения конкурирующих фирм. Это стратегическое направление неоднократно обсуждалось в литературе, тем не менее не было дано нового определения самого понятия «товар», соответствующего очередному этапу в развитии стратегического подхода. Мы же хотим разделить два понятия. Определение «товара» как сочетания физического предмета, ряда связанных с ним услуг и системы управления ими на протяжении срока их жизни, как нам представляется, имеет некоторую ценность всегда, когда выбирается способ участия в конкуренции. Стратегия дифференциации через услуги представляет собой один из возможных способов участия в конкуренции; акцент в данном случае делается на объеме и высоком уровне качества услуг, являющихся нематериальным аспектом предложения. В нашей книге постоянно приводятся примеры такого направления деятельности.

В общем оказывается, что применение на практике стратегий дифференциации посредством обслуживания предполагает ряд специфических ориентации политики сервиса: значительная интеграция технологических и неосязаемых параметров с принятием решений в пользу достижения наивысшего уровня эффективности сервиса, как можно большая индивидуализация оказываемых услуг, продуманная, политика технического обслуживания оборудования, поставленного конкурентом.

Этот последний пункт может составить важный элемент принятой на вооружение политики сервиса. Действительно, многие клиенты стремятся к созданию совместимых систем с хорошими общими характеристиками, сочетая различные марки оборудования. Идет ли речь о промышленном оборудовании или о бытовых приборах, этот феномен находит своб проявление в желании клиента установить тесные связи с предприятием, в большинстве случаев поставщиком одного из компонентов его установки, которое сможет предложить ему полное техническое обслуживание всех компонентов. Это предполагает, что при организации послепродажного обслуживания нужно быть готовым обслуживать оборудование, которое данным предприятием не изготовляется, и даже оборудование, поставленное явным конкурентом, если предприятие намеревается сохранить возможность поставок своей собственной продукции при обновлении оборудования. При предварительном исследовании, проведенном в 1980 г. в США среди многочисленной группы лиц, ответственных за послепродажное обслуживание, исследователи из Американской ассоциации менеджмента отметили, что более 26% компаний, чья работа изучалась, осуществляют техническое обслуживание оборудования конкурирующих фирм.

Через два года консультанты Центра по анализу менеджмента выделили семь типов отношения предприятий к вопросу об объеме услуг:

—        оказывать необходимые услуги только при обслуживании одного ассортиментного ряда продукции фирмы;

—        предпочесть оказание качественных услуг по одному ряду продукции;

—        оказывать услуги по всей   совокупности  сбываемой

продукции, но только данной фирмы;

—        оказывать услуги для всей совокупности продукции фирмы, а также для блоков оборудования различных фирм, которые являются компонентами предложения;

—        проникать на рынок обслуживания другой техники, но лишь для того, чтобы получить преимущество в конкуренции для продукции своей фирмы;

—        предлагать услуги по техническому обслуживанию различных марок оборудования, но только в рамках избранных программ или сегментов рынка;

—        подчеркнуть агрессивное поведение на всех доступных рынках услуг.

Принятие стратегии дифференциации с помощью сервиса заставляет искать такие финансовые и контрактные условия, которые позволяют устанавливать постоянные связи «партнерского» типа между фирмой и ее клиентами. Напротив, сотрудничество с другими предприятиями не признается целесообразным, если оно приводит к тому, что преимущества предприятия в конкурентной борьбе, выделяющие его среди других фирм, приходится делить с этими фирмами. Часто оказывается необходимым развитие сети технического обслуживания большой плотности для того, чтобы предлагать услуги непосредственно по месту проживания требовательных клиентов.

Риск, связанный с такой стратегической ориентацией, довольно велик. Прежде всего затраты на производство услуг оказываются значительными, поэтому важно оценить уровень их прямой прибыльности. Новые формы связей с клиентами могут потребовать значительных капиталовложений. В то же время факторы дифференциации часто оказываются слабыми, если требуемый уровень технического оснащения оказывается не очень сложным. Тем не менее, если качество полученных услуг является результатом эффективной межфункциональной координации в границах предприятия, конкурентам уже будет трудно догнать его, настолько велика сложность проблем интеграции в рамках производственных и коммерческих фирм. Наконец, ответственность и способности работников сервиса становятся значительными в ситуациях такого типа, а это предполагает эффективное управление персоналом, занятым оказанием услуг.

В определенных случаях предприятие, которое смогло сделать значительные капиталовложения в сервис, рискует лишиться черт, делающих его облик узнаваемым.

Случай с группой «Ашетт», хотя и не свидетельствует о потере индивидуальности, янляется показательным н этом отношении, поскольку эта группа попала в ряд двусмысленных ситуаций. Действительно, обладая в настоящее время прекрасными средствами централизованного сбыта, которые дублируются сетью эффективных региональных центров, группа «Ашетт» в состоянии предложить целую совокупность услуг, связанных с работой его подразделения «Книги». Эти услуги рассматриваются как главное преимущество издательской деятельности «Ашетт» в ее конкуренции с другими издательствами Франции. Но лица, ответственные за производственный и материально-технический потенциал группы, стремясь повысить уровень рентабельности огромных капиталовложений в этой области, предлагают оказывать услуги другим издателям, которые в таком случае рассматриваются как обычные клиенты, такие же, как издательские отделы управления «Книги» группы «Ашетт». Лица же, руководящие издательской деятельностью, видят в новой ориентации опасность потери главного оружия в рыночной борьбе. Говоря несколько упрощенно, эта ситуация показывает, что сохранение равновесия между производством товаров и производством связанных с ними услуг— трудная задача, особенно если основной стратегией является именно стратегия дифференциации совокупного предложения с помощью объема и качества услуг.