Бизнес. Торговля

Послепродажное обслуживание

Раздел: Бизнес, финансы

Реализация плана действий обычно требует создания организаций, на которые возлагается послепродажное обслуживание, и их приспособления к поставленным задачам. Целью здесь является установление оптимального распределения ответственности за основную или вспомогательную работу между несколькими группами лиц; в частности, необходимо определить:

•          отношения коммуникации между различными участниками;

•          индивидуальную ответственность каждого;

•          выделение трудовых, материальных и финансовых ресурсов;

•          процедуры руководства и контроля.

До сих пор традиционные представления о разделении труда по функциям в значительной мере преобладали как при структурировании функций внутри службы сервиса, так и при локализации функций послепродажного обслуживания в общей организационной структуре предприятия.

Функция «послепродажное обслуживание» независимо от того, осуществляется ли она самим предприятием или же сдается в субподряд посредникам или производителям услуг, до сих пор в значительной мере рассматривается как сугубо техническая задача, которая может решаться совершенно независимо от остальной работы предприятия. В соответствии с такими взглядами очень часто создавались отделы послепродажного обслуживания как единицы второго эшелона, пользующиеся довольно большой автономией и расположенные на границе схемы управления предприятием; работа самого отдела четко разделялась на ряд оперативных функций, слабо связанных друг с другом. Экспериментирование с «современными» решениями, такими, как управление по проектам или по товарам, хорошо известными в сферах маркетинга исследований и разработок, пока еще совершенно не проникло в сумрачный мир складов запчастей или мастерских по ремонту электроприборов.

Тем не менее, как показывают результаты опросов, проведенных во французских фирмах, организационное становление службы сервиса проходит в три или четыре четко различающихся этапа;

Первый этап: функция Обслуживания, рассматриваемая как неизбежное зло, переводится в ранг центра затрат И обычно присоединяется к функции Сбыта.

Второй этап: функция Обслуживания становится та-ким-видом деятельности, которая является источником валовой торговой наценки, признается ее роль в создании постоянной клиентуры, она получает директивы от функции Маркетинга и стремится проявить больше независимости от функции Сбыта.

Третий этап: функция Обслуживания становится центральным источником прибыли, который переводится на уровень общего руководства.

Четвертый этап: в целях широкого охвата рынков, в частности рынков товаров длительного пользования, организация, ответственная за послепродажное обслуживание, преобразуется в сеть филиалов, о чем говорилось выше.

Анализ, проведенный несколько лет назад на основе выборки из двадцати промышленных фирм США, дал сходные результаты, хотя имеется ряд интересных отличий. Организационная структура, развитие которой распадается на три фазы, переходит со стадии с сильной децентрализацией на стадию с сильной централизацией по мере того, как растет прибыльность сферы услуг. Это исследование показывает также, что в наиболее зрелом своем виде организации, чтобы функционировать эффективно, принося существенную прямую и косвенную прибыль, необходима четкая координация часто значительного числа агентов, занятых оказанием услуг клиентам сугубо в индивидуальном порядке. Результаты еще одного анкетирования, проведенного в США н 1980 г., среди 300 лиц, ответственных за выполнение функции технического обслуживания1, показывают, что 58% обследованных организаций способствовали увеличению прибыльности предприятий, от которых они зависели. Вместе с тем 65% из них имели задачу помогать продавцам при демонстрации, моделировании работы оборудования или при оказании других послепродажных услуг.

Можно выдвинуть гипотезу о том, что ощутимые различия между процессами производства услуг определяют различия в способах организации, в частности, применяемые информационные технологии порождают организационные особенности. Также и системы контроля за эффективностью обслуживания могуг в редких случаях утвердиться в качестве основных критериев надлежащих организационных мер.

Вторая совокупность гипотез янляется результатом наблюдения за двумя тенденциями в структурировании службы сервиса, которые могут показаться противоположными. Первая тенденция заключается в том, что предприятие усиливает интеграцию функции сервиса в рамках своей общей организации; вторая же тенденция способствует большей дифференциации, которая приводит, например, к созданию сети филиалов и даже к сдаче в субподряд средств послепродажного обслуживания. Мы можем выдвинуть ряд гипотез, объясняющих организационные тенденции, наблюдающиеся на промышленных фирмах и в дистрибьютор них компаниях в области послепродажного обслуживания.

• Причины интеграции функции. В случае предприятий, применяющих в широком масштабе нововведения, существует большая потребность в интеграции на технологическом уровне. Здесь интеграция послепродажного обслуживания воспринимается как средство производства совокупности услуг высокого качества, отличающихся прежде всего гибкостью, а также как средство обеспечения потока прямой и постоянной информации между пользователем и изготовителем, что помогает очень быстро изменять характер продукции и продолжать извлекать прибыль из преимуществ, которые дает технологическое обновление. Цель прямой прибыльности послепродажного обслуживания в этом случае не выходит на передний план (например, фирма «Зингер»),

В случае предприятий, которые берут на себя при заключении контракта обязательство поддерживать определенный уровень работоспособности продаваемого оборудования, а также в случае фирм, которые должны постоянно изменять характер предоставляемых услуг с целью сохранения преимуществ в конкурентной борьбе, интеграция    организации    послепродажного    обслуживания представляется предпочтительным способом действий.

Вместе с тем промышленные или коммерческие предприятия, для которых материально-техническое обеспечение является заслуживающим внимания прямым источником общих доходов, не заинтересованы в том, чтобы передавать функции послепродажного обслуживания субподрядчикам. В определенных случаях они тем не менее могут прибегать к организации филиалов {например, фирмы «Дижиталь» или «Ксерокс»).

•          Мотивы организации филиалов для выполнения функ

ции послепродажного обслуживания. Когда технология ока

зывается полностью освоенной,  становится возможным

создание сети филиалов для осуществления послепродаж

ного обслуживания, если ничто этому не противостоит в

экономическом или человеческом плане.

Создание сети филиалов позволяет большим группам сконцентрировать средства материально-технического обеспечения и особым образом управлять трудовыми ресурсами, что находит свое выражение в снижении затрат и в росте производительности послепродажного обслуживания (например, в производстве электробытовых приборов).

В общем создание сети филиалов вместе с созданием особого имиджа и привлечением других типов клиентов-поставщиков соответствует ситуациям средней прибыльности сервиса и стремлению сохранить минимум услуг, предлагаемых, в частности, через посредников.

•          Политика объединений как алыш-рнатива сети филиалов. Создание объединений с общими задачами, которые призваны обеспечить послепродажное обслуживание для нескольких   независимых    фирм,    объединивших   свои средства  материально-технического  обеспечения,   представляет собой интересную альтернативу политике филиалов, Этот подход, открывающий благоприятные перспективы, явился темой обсуждения в предыдущей главе.

•          Причины использования субподряда в послепродажном обслуживании. Использование субподряда в послепродажном обслуживании обусловлено в первую очередь стремлением максимально сократить размер капиталовложений в этой сфере.

Эта тенденция может найти свое выражение в закреплении клиентов-покупателей за компаниями но оказанию услуг, для которых промышленная компания представляет собой клиента-поставщика.

Как правило, подобная ориентация наблюдается в тех секторах, в которых технология полностью освоена, продукция не отличается оригинальностью я послепродажное обслуживание приносит предприятию небольшую прибыль. Предприятия, как промышленные, так и коммерческие, которые берут на вооружение политику «низких затрат» в качестве основной стратегии, могут стремиться к максимальному использованию субподряда в послепродажном обслуживании, с тем чтобы предельно снизить продажную цену в тех случаях, когда обслуживание частично оплачивается заранее, при покупке (например, группа конкуренции в секторе электробытовых товаров).

Наконец, переход к передаче некоторых операций может быть результатом изменения рыночной ситуации, которая не зависит от производителя или посредника, но к которой они вынуждены приспосабливаться (например, развитие системы do it yourself («сделай сам») и срочного специализированного ремонта в автомобильной промышленности).

Наконец, следует остерегаться поспешных обобщений при обосновании выбора типа организации послепродажного обслуживания. Действительно, на многих предприятиях можно наблюдать сочетание различных вариантов организационного построения, включая товарный или региональный принцип.

Например, в фирме «Зингер», а также в фирме «Му-линекс» организация послепродажного обслуживания различна для продукции, являющейся основной для предприятия — швейные машинки для фирмы «Зингер» и печи для фирмы «Мулинекс» — и являющейся результатом стремления разнообразить производство — телевизоры и крупные электробытовые приборы фирмы «Зингер» и пылесосы и утюги фирмы «Мулинекс». В первом случае сбои в послепродажном обслуживании могут нанести большой ущерб имиджу фирмы, поэтому здесь предприятия прибегают к интеграции функции послепродажного обслуживания и сами предоставляют услуги клиенту-пользователю. Во втором случае использование контролируемого субподряда позволяет снизить затраты и сохранить определенную свободу действий в деле производства более или менее обычной побочной продукции.