ЭКОНОМИКА: Бизнес и финансы

Банковское дело

Раздел: Право, бизнес, финансы

Структура управления банком

''Организационная структура банка определяется двумя основными моментами — структурой управления банком и структурой его функциональных подразделений и служб.

Главное назначение органов управления — обеспечить эффективное руководство коммерческой деятельностью банка с целью реализации его основных функций.

Определение структуры управления банком предусматривает выделение органов управления, утверждение их полномочий, ответственности и взаимосвязи при осуществлении основных банковских операций. Общие подходы к структуре управления банком определяются банковским законодательством. Вместе с тем многие вопросы структуры управления коммерческий банк вправе решать самостоятельно.

На структуру управления банком решающее влияние оказыва

ют правовая форма мобилизации собственного капитала банка (ак

ционерная, паевая и тд.) и организационное построение банка

(степень развития его сети и его самостоятельность).' Так, при ак

ционерной форме образования собственного капитала для получе

ния права полного контроля и управления банком необходимо

иметь определенную сумму акций, достаточную для владения кон

трольным пакетом.

Независимо от формы организации собственного капитала банка право управления банком должны иметь его учредители. Такое право реализуется путем непосредственного участия в органах управления банка.

Основным (высшим) органом управления коммерческого банка является собрание акционеров (пайщиков) банка.

Основной орган управления банка решает стратегические задачи деятельности банка, а именно:

принимает решение об оснований банка;

утверждает акты, документы деловой политики банка;

принимает устав банка;

рассматривает и утверждает отчет о работе банка;

рассматривает и утверждает результаты деятельности банка и принимает решения об использовании полученной прибыли или о покрытии убытков;

принимает решения в части формирования фондов банка;

выбирает членов исполнительных и контрольных органов в банке и выбирает директора (председателя правления) банка.

Высший орган управления коммерческого банка реализует свои функции и задачи непосредственно через исполнительные, а также контрольные органы, которые целиком подотчетны ему.

Исполнительные и контрольные органы банка должны быть укомплектованы высококвалифицированными банковскими работниками. Председатель правления банка в соответствии с уста-иом избирается высшим органом управления банка и является членом его исполнительного органа.

Права, обязанности и ответственность председателя правления банка утверждаются уставом банка. Председатель правления банка:

представляет банк;

исполняет решения высшего органа управления банка, заботится об их проведении в жизнь;

поддерживает инициативу работников банка и вносит предложения по совершенствованию деятельности банка;

организует и руководит трудовым коллективом банка;

отвечает за законность работы банка перед органом управлении банка.

Контрольный орган банка должен контролировать деятельность банка через исполнительные органы, директора банка, кредитные и другие специальные службы и представлять самостоятельный отчет и свои предложения по дальнейшему совершенствованию деятельности банка.

Исполнительные органы банка при выполнении своих функций (реализации всех решений органов управления непосредственно в текущей деятельности банка) опираются на конкретную организационную структуру банка (см. схему 2.1).

Собрания акционеров (пайщиков) созываются ежегодно, не позднее чем через месяц после составления баланса банка за отчетный год. Чрезвычайные собрания акционеров могут созываться но решению совета банка, требованию ревизионной комиссии или акционеров, владеющих не менее чем 1/3 — 1/10 акционерного капитала.

Собрание акционеров (пайщиков):

вносит изменения и дополнения в устав банка;

принимает решения о дополнительном выпуске акций и увели чении уставного капитала;

избирает совет и ревизионную комиссию банка;

рассматривает и утверждает баланс банка, отчет о прибылях и убытках за истекший операционный год, заключение и отчет ревизионной комиссии;

Для общего руководства работой банка, а также наблюдения и контроля за работой правления и ревизионной комиссии банка собрание акционеров избирает совет банка (правление) обычно со сроком полномочий до 5 лет. Количество членов совета банка определяется общим собранием акционеров.

Члены совета из своего состава большинством голосов выбирают председателя совета банка и его заместителей. Члены совета банка не могут быть одновременно членами правления или членами ревизионной комиссии банка.

Совет банка решает стратегические, задачи управления и развития деятельности банка, его заседания проводятся не реже одного раза в год. В своей работе совет руководствуется действующим законодательством и нормативными актами.

Совет банка:

определяет направление деловой политики байка, расширение масштаба и круга операций в зависимости от определенных экономических условий, размеры процентных ставок и дивидендов;

устанавливает в соответствии с действующим законодательством и интересами ликвидности и прибыльности структуру привлекаемых пассивов и их размещение, предел допустимой задолженности банка в стране и за границей;

осуществляет контроль за работой правления и ревизионной комиссии банка;

утверждает годовой баланс и распределение полученного дохода; внутрибанковские инструкции;

решает вопрос об открытии филиалов и представительств банка;

осуществляет контроль за выполнением проводимой банком кредитной и инвестиционной политики;

избирает председателя банка, его заместителей, назначает других руководящих лиц в банке и его отделениях;

утверждает постоянно действующие комитеты и избирает их членов.

Члены совета несут личную ответственность за нарушение законодательных актов, регулирующих деятельность банка; за убытки в результате принятия некомпетентных решений; за выполнение операций, не предусмотренных уставом банка.

 При совете (правлении) банка обычно создаются два комитета: кредитный и ревизионный. В функции кредитного комитета «ходят:

разработка кредитной политики банка, структуры привлекаемых средств и их размещения;

контроль за решением вопросов, относящихся к компетенции совета банка, не требуюшунх постоянного внимания;

разработка заключений по предоставлению наиболее крупных ссуд, ссуд, превышающих установленные лимиты, по уровню процентных ставок на отдельные виды кредитов;

рассмотрение вопросов, связанных с инвестированием фондов, ведением трастовых операций;

проведение различных исследований деятельности отдельных

подразделений банка.!

Ревизионный комитет (комиссия) выбирается общим собранием акционеров (пайщиков).

В состав ревизионного комитета не могут быть избраны члены совета (правления) банка, а также другие лица,, занимающие какие-либо штатные должности в банке.

Ревизионный комитет из своего состава избирает председателя и его заместителя. Члены ревизионного комитета несут ответственность за выполнение возложенных на них обязанностей в порядке, определяемом действующим законодательством.'!

Ревизионный комитет проверяет соблюдение 'банком законодательных и другах актов, регулирующих его деятельность; постановку банковского контроля; кредитные, расчетные, валютные и другие операции, проведенные банком в течение операционного года (сплошной проверкой или выборочно); состояние кассы и^ имущества. Ревизионный комитет представляет совету банка, собранию акционеров (пайщиков) и Центральному банку отчет о проведенных ревизиях, сопровождаемый рекомендациями по устранению недостатков.

Деятельность комитетов при совете банка дает возможность проводить более активную политику, позволяющую поддерживать ликвидность и повышать прибыльность его операций.. Большая роль принадлежит комитетам в координации деятельности отдельных подразделений банка, организации контроля за выполнением принятых решений.

Организационная структура банка включает функциональные подразделения и службы банка, каждая из которых имеет определенные права и обязанности. Выбор оптимальной организационной структуры банка — важное условие эффективности организации труда в банке в целом, его успешной коммерческой деятельности. Основным критерием организационного построения банка является экономическое .содержание и объем выполняемых банком операций.

Организационную структуру банка формируют подразделения

(управления) и службы. Управления банка сформированы с учетом классификации, банковских операций по шх функциональному назначению. Так, операции банка по мобилизаций и концентрации средств (пассивные операции банка) выполняются управлением' депозитных операций, учетно-ссудные операции — кредитным управлением и т.д. Большое внимание коммерческий банк должен уделять вопросам организации хозрасчета в банке» рентабельности и ликвидности. Для этого формируются структурные подразделения, которые занимаются вопросами текущей деятельности, банка, оказывают организующее воздействие, на работу банка в целом.

Управление прогнозирования деятельности банка призвано реализовать управленческие функции банка с целью обеспечения основных принципов его деятельности — ликвидности, рентабельности и надежности. Это управление ;вкл-ючает три основных подразделения (отдела), которые отражают главные'направления в деятельности данного управления.

Основные функции отдела разработки основ ■ коммерчге-.

ской .деятельности'.банка и совершенствования управле

ния состоят в следующем;

выработка актов деловой политики, банка с определением конк-

ретных задач для каждого управления банка;

разработка балансов банка; .

определение кредитного потенциала банка;

составление общего отчета по результатам работы банка;

определение основных направлений по совершенствованию деятельности банка.

Отдел организации хозрасчетной деятельности банжа призван:

разрабатывать положение о доходах и расходах банка;

прогнозировать доходы и расходы банка;

анализировать фактические доходы и расходы банка в сравнении с планируемыми;

намечать конкретные меры по повышению доходов банка и снижению его расходов и в этой связи ставить определенные задачи другим подразделениям банка;

анализировать рентабельность работы банка и перспективы ее повышения.

Отдел по управлению ликвидностью банка решает комплекс вопросов по определению текущей и перспективной ликвидности банка:

проводит расчет показателей ликвидности баланса банка;

контролирует ежедневную ликвидность банка;

анализирует совокупность факторов, влияющих на ликвидность банка.

Центральным звеном в осуществлении активных операций банка выступает кредитное управление.

Банк может предоставлять кредиты предприятиям и организациям различных отраслей народного .хозяйства и другим банкам, включая свои филиалы, финансовым компаниям и населению. Специфика источников формирования ссудного фонда, используемого для тех или иных кредитных операций, назначение и характер обеспечения выдаваемых кредитов, механизм предоставления и сроки кредитования, сфера использования и другие факторы обусловили создание в рамках кредитного управления шести отделов.

- Отдел общей организации кредитных операций:

определяет общую политику банка и порядок ее реализации в зависимости от конкретных экономических условий;

разрабатывает общие методики краткосрочного и долгосрочного кредитования и финансирования, методики определения кредитоспособности клиентов, методики организации перспективных финансовых услуг;

изучает кредитные риски и определяет механизм страхования банковских кредитных операций.

Отдел краткосрочного кредитования:

распределяет кредитные ресурсы по видам ссуд и заемщикам исходя из кредитного потенциала банка;

 определяет потребности в кредите;

организует выдачу и погашение кредита, ведет кредитные дела; ; заключает кредитные договоры; проверяет кредитоспособность клиентов; ,   ведет картотеку кредитоспособности; организует факторинговые операции.

Отдел долгосрочного кредитования ж финансирования:

разрабатывает основные направления кредитования и финансирования исходя из'инвестиционного потенциала банка; организует кредитные операции и финансирование;

заключает договоры по предоставлению ссуд, и оказанию услуг:

проверяет кредитоспособность клиента и ведет картотеку кредитоспособности;

осуществляет кредитование, связанное с инновационной деятельностью клиента, инновационное финансирование разработок клиента;

занимается организацией финансирования по поручению клиента; посреднической помощью в поиске партнеров по внедрению; а также в подборе подрядчиков для реализации долгосрочных

Отдел кредитования населения организует: прямое и косвенное кредитование потребительских товаров и жилых строений;

предоставление чековых кредитов и кредитных карточек;

предоставление услуг населению.

Отдел межбанковских операций призван организовывать и вести учет и анализ всех межбанковских операций, прежде всего с Центральным банком и с другими коммерческими банками, а также с банками своей системы (филиалами и отделениями).

Отдел нетрадиционны ж банковски ж операций, связанных с кредитованием, предназначен для организации таких операций банка, как, например, лизинг.

Важным звеном в коммерческом банке является валютное управление. Его функциями являются:

ведение валютной позиции;

ведение валютных счетов; 

покупка и продажа валют;

прием средств во вклады и выдача ссуд;

страхование рисков.

Специфика данного управления обусловливает создание четырех отделов: аналитического отдела; отдела ведения ва-лютныж счетов и валютной позиции; отдела кассовых сделок; отдела срочных сделок.

Управление   депозитных   операций  предназначено  для учета и анализа привлеченных средств и собственного капитала

шнса. Основные функции отдела депозитных операций: учет депозитных средств банка по их срочности и отдельным

депонентам;

заключение договоров на депонирование средств;

анализ депозитных средств, их структуры и динамики развития с целью оценки ресурсов банка и их влияния на ликвидность его

" баланса;

предоставление необходимой информации для планирования

ресурсов банка.

Фондовый отдел предназначен для учета и анализа собственных средств банка. Он осуществляет:

учет финансовых средств банка, их анализ и динамику развития;

операции по покупке и продаже ценных бумаг, принадлежащих банку, и по поручению клиентов;

управление финансовым портфелем банка. Особое внимание в банке уделяется расчетно-кассовому обслуживанию. Для этих целей в банке создается управление расчетно-кассового обслуживания, в функции которого входят: открытие и ведение счетов, осуществление расчетов;

проведение кассовых операций.

Управление филиалами банка — одна из важнейших сфер банковской деятельности. В зависимости от статуса учреждения банка (представительство, отделение, филиал) по-разному будут определяться его функции и формы управления. Не все банковские операции можно осуществлять на уровне филиалов (операции с банками-корреспондентами, международные операции, инвестиционные и ряд других).

В функции управления филиалами банка входят:

руководство деятельностью филиалов;

контроль за правильностью проводимой кредитной политики и осуществления кредитных операций;

помощь при внедрении новых методов работы, содействующих повышению эффективности работы банка.

Управление (отдел) анализа и статистики выполняет работу по:

накоплению и анализу статистической информации;

оказанию информационно-справочных услуг клиентам (юридическим и физическим лицам);

подготовке проектов планов, отчетов о деятельности банка;

статистической обработке баланса банка;

подготовке и реализации экспертных исследований, оценок банка, в том числе и для клиентов.

Отдел кадров:

планирует численность и использование персонала;

организует обучение и повышение квалификации кадров;

управляет фондами заработной платы;

осуществляет набор персонала и его расстановку.

Административно-хозяйственный отдел, включая службы администрации, занимается строительством, планированием, приобретением, поддержанием и продажей банковских зданий, сооружений и оборудования. Совместно с отделом внедрения ЭВМ осуществляет разработку и внедрение электронных систем, оснащение банковских учреждений электронно-вычислительной и оргтехникой, ведет архив.

Юридический отдел:

разрабатывает нормативные документы и изменения в уставе банка;

контролирует выполнение уставных положений и правильность оформления банковских сделок;

составляет договоры, акты залога и другие деловые бумаги;

участвует в унификации форм кредитования и расчетов;

ведет все дела банка в судебных и административных учреждениях;

составляет разного рода акты, исковые заявления, отзывы, протесты и т.д.;

составляет заключения по всем возникающим в банке юридическим вопросам.

Ревизионный отдел осуществляет проверку работы банка и его филиалов в соответствии с действующими нормами учета, установленной советом банка политикой и инструкциями.

Отдел внедрения и эксплуатации ЭВМ:

организует компьютерные системы банка;

осуществляет выполнение электронных расчетов и платежей;

занимается разработкой программного обеспечения для отделов и управлений банка;

разрабатывает программы перспективного и текущего оснащения банка электронно-вычислительной и оргтехникой;

совместно с административным отделом реализует эти программы.

Одно из важнейших направлений деятельности банка в условиях рыночной экономики — маркетинг банковских услуг.

Управление маркетинга:

обеспечивает установление контактов с новой клиентурой;

способствует развитию деловых связей;

разрабатывает и содействует внедрению новых операций и банковских услуг (проводит аналитические исследования);

изучает рыночную конъюнктуру;

оказывает организационную и консультационную помощь 'клиентам.

Применение концепции маркетинга требует ориентации на по

требителя услуг.:В. новых для банковской системы условиях обост

ренной конкуренции для' получения дополнительных прибылей в

соответствии с концепцией маркетинга руководство банка должно

разработать долгосрочную стратегию развития данного кредитного

учреждения и всех его филиалов. Составными частями такой стра-

тегаиявляются:

1. Выделение основных приоритетов,'что определяет распределение имеющихся финансовых ресурсов

2,"Разработка.мотивировки выбора приоритетов.

3.         Определение основных направлений изменений, которые потребуется внести в работу банка для тою, чтобы получить прибыль от деятельности'в выделенных приоритетных секторах рынка,

4.         Уточнение момента'осуществления тех или иных, стратегических решений.

5.         Оценка внешних условий, в которых будет действовать банк в перспективе.

6.         Оценка ожидаемых теинов реализации принятой стратегии.

Основным звеном'Является выделение приоритетных секторов

рынка, в которых будет действовать банк.

Стратегические цели 'формируются не голью с качественной, но и с количественной точки зрения. В частности, устанавливаются такие целевые ориентиры будущей деятельности, как прибыль, объем, операций, качество обслуживания

Важную роль в разработке долгосрочной стратегии ...развития банка играет оценка конкурентной позиции. Необходимо достоверно установить относительно сильные и слабые стороны деятельности банка с упором на такие показатели, как удельный вес операций банка в оказании тех или иных услуг или осуществлении тех или иных операций, качество предоставляемых услуг, уровень .относительных издержек. Все это затем сопоставляется с положением основных конкурентов на региональном рынке.

На основе долгосрочной стратегам развития банка составляются

планы действий в наиболее перспективных избранных секторах

рынка» включая оценку ожидаемых финансовых результатов от

проведения тех или иных мероприятий. Следует' разрабатывать

конкретные планы мероприятий ,по достижению стратегических

целей для каждого организационного уровня управления банка и

каждого его учреждения.

Продавцу банковских услуг очень важно знать факторы» под влиянием которых покупающая организация принимает решение о покупке уедут. Они подразделяются на две группы:

1, Внешние  общая экономическая конъюнктура в стране, политическая обстановка., юридические моменты, экономическая конъюнктура на данном рынке банковских услуг, воздействие технологического развития.

2. Внутренние — структура организации ~- потребителя банковских услуг, уровень адекватности восприятия информации, доводимой до организации, внутренние личностные взаимоотношения в организации, личные качества людей, непосредственно участвующих в принятии решения о покупке услуги. ~" Обязательным требованием маркетинга является «хорошее знание продавцом банковсжиж услуг клиентуры на обслуживаемой банком территории. Обычно осуществляется классификация имеющихся клиентов, а также потенциальных потребителей банковских услуг по их потребностям в тех или иных услугах и по финансовым возможностям. Затем составляется карта обслуживаемой территории с выявлением приоритетных точек продажи банковских услуг, определением среднегодового числа потенциальных посещений клиентов и числа посещений клиентов по выделенным на основании проведенной классификации группам.

Для повышения (Эффективности работы банка следует четко онг ределить оптимальный для данного учреждения рынок. Для этого нужно по. возможности точно ответить на следующие вопросы:

1.         Кто является1 клиентами банка?

2.         Каковы их потребности?

3.         Какие операции и услуги банка удовлетворяют эти потребности?

4.         Может ли банк предоставлять необходимые услуги ш осуществлять операции эффективно, прибыльно и с приемлемой степенью риска?

5.         Какие дополнительные ресурсы необходимы банку для того, чтобы предоставлять клиентам эти услуги?

6» Каковы возможные источники покрытия затрат на расшире-; ние круга операций и предоставляемых услуг?

Важным направлением определения стратегам роста банка является пристальное внимание к жачеству обслуживания и к тому, в какой степени оно удовлетворяет клиента.. Особенностью банковских услуг является функциональное качество, т.е. все аспекты взаимоотношений, между банком и клиентом рассматриваются с точки зрения потребителя услуг. Уровень функционального качества тем выше, чем больше доверия испытывает клиент к представителям банка. Если потребитель услуг вступает во взаимоотношения с рядом структурных подразделений банка, то он должен чувствовать, что каждое из них оказывает ему дополнительные реальные услуги и поддержку.

Особую роль в определении функционального качества играет персонал банка. Личные контакты с любым сотрудником банка рассматриваются потребителем как элемент обслуживания. Если взаимоотношения с представителем банка повышают взаимное до-

 псрие, значит, выполнена существенная часть маркетинговой задачи. А это зависит от профессиональных знаний, деловитости и по-нсдения сотрудников банка, ставит новые задачи перед управленческим аппаратом банка на всех уровнях.

Руководитель обязан оказывать помощь персоналу, вступающему в контакт с клиентами, путем обеспечения необходимой информацией, консультирования, корректировки линии поведения подчиненных. Маркетинговая деятельность банка как таковая не сможет оказать реального воздействия на положение банка, если персонал не заинтересован в повышении уровня функционального качества. Безразличное отношение к своим обязанностям, являющееся следствием незаинтересованности работников, серьезно подрывает функциональное качество и в конечном счете конкурентоспособность банка. Напротив, наличие высокого функционального качества услуг (быстрота обслуживания, уверенность клиента в своевременном осуществлении операций, высокая квалификация, умение сотрудников адаптировать то или иное решение к конкретным нуждам клиента) равнозначно экономии средств клиента и может рассматриваться как один из элементов сокращения его издержек. Поэтому высокое функциональное качество банковских услуг является защитой от ценового давления со стороны конкурентов.

Признание этих положений породило концепцию внутреннего маркетинга в банке. Внутренний маркетинг — новая философия управления персоналом банка. При этом персонал рассматривается как внутрибанковский рынок, и руководство должно завоевать его путем правильного, рационального и справедливого распределения функций и видов деятельности. В первую очередь внутренний маркетинг должен быть направлен на высшее звено управления банком. Только в случае, если идея ориентации на обслуживание потребителей, на функциональное качество будет принята на этом уровне управления, можно рассчитывать на то, что ее станут придерживаться руководители других звеньев и персонал. В этой связи очень важно, чтобы система поощрения и санкций соответствовала новой стратегии банка: поведение и действия, способствующие выполнению поставленных задач, должны поощряться, а негативное отношение должно наказываться. Традиционно в кредитной системе оплата труда в большей степени зависит от стажа работы и должности, чем от реального вклада в достижение поставленной задачи. Однако банки должны отходить от этой устаревшей системы. Кроме того, значительная часть оплаты труда должна быть представлена вознаграждениями.

При разработке системы оплаты труда следует учитывать, что одни и те же стандартные показатели не могут применяться в различных структурных подразделениях.

Для достижения результатов при практическом использовании

концепции маркетинга необходимо, чтобы руководство банка сообщало персоналу об основных стратегических направлениях работы как учреждения в целом, так и отдельных структурных подразделений. Широкая информированность персонала (в рамках, допустимых в условиях коммерческой тайны) создает среди сотрудников обстановку единства цели и помогает преодолевать инерцию, столь характерную для многих банков.

Неотъемлемой составной частью концепции маркетинга является постулат о возрастающей роли рекламы. Объектом рекламы должны быть диапазон и качество предоставляемых услуг и осуществляемых операций. Однако она должна носить адресный, строго целевой характер и основываться на предварительном определении целевых групп потребностей и секторов рынка, наиболее перспективных с т,очки зрения расширения операций и получения прибыли. При этом затраты должны постоянно соотноситься с результатами.

Важной составной частью маркетинга является постоянное внедрение банком новых услуг клиентам и новых операций. Этот принцип основан на том, что если достигнут определенный качественный уровень работы банка, то многие новые операции могут быть введены при относительно небольших затратах. Одновременно внедрение некоторых новых видов обслуживания требует крупных дополнительных затрат на технику и оплату труда дополнительного персонала. Поэтому в современных условиях еще важнее, чем прежде, осуществлять строгий контроль за ростом операционных расходов, вызванных инновационной деятельностью. Это необходимо осуществлять не отказываясь от внедрения новых, необходимых клиентам услуг, вызывающих увеличение операционных расходов, а оптимизируя структуру доходов от более прибыльных и менее прибыльных операций.