Советы начинающему предпринимателю

Предпринимательство, или

Как завести собственное дело и добиться успеха

Раздел: Бизнес, финансы

Организация, желающая создать климат интрапренерства, должна выполнить ряд процедур. Эти процедуры могут выполняться самими работниками, но гораздо эффективнее привлекать внешних консультантов. Последнее особенно важно для организаций традиционного толка, не подвергавшихся значительной перестройке.

Прежде всего необходимо убедиться в том, что высшее и среднее управленческие звенья проявляют заинтересованность в развитии интрапренерства. Без вовлечения этих звеньев, особенно высшего, организации никогда не удастся изменить культуру внутри компании и обеспечить условия для развития интрапренерства. После того как высшее руководство компании подтвердит свою решимость опробовать концепцию в течение достаточного испытательного периода, необходимо, чтобы с этой концепцией познакомились на всех уровнях организации. Лучше всего это сделать с помощью семинаров, на которых рассматриваются различные аспекты интрапренерства, а также разрабатываются стратегии по преобразованию корпоративной культуры в духе интрапренерства. Готовятся общие направления и принципы развития нового предприятия, ориентированного на интрапренерство. После того как очерчены предварительные рамки новой структуры и одобрена ее концепция, возникает вопрос об интрапренере: кто им может стать, кому надо отдать предпочтение и какой должна быть его подготовка. Эта подготовка предполагает сосредоточение усилий на мобилизации ресурсов внутри организации, выборе жизнеспособных направлений деятельности и рынков для них, а также разработку соответствующего бизнес-плана.

Необходимо выделить идеи и в общем виде обозначить сферы деятельности, которые высшее руководство берется поддерживать, а также определить величину рискового капитала, который потребуется на начальном этапе реализации замысла. Кроме того, необходимо наметить программные цели и результаты, которые ожидаются от каждого нового предприятия. Эти показатели должны быть максимально конкретными с точки зрения сроков, объемов производства и рентабельности, а также их воздействия на организацию. Наряду с обучением интра-пренера необходимо наметить возможных спонсоров/кураторов. Без спонсоров или покровителей надежда на то, что культура организации преобразуется в духе интрапренерства, очень невелика.

После того как решение по преобразованию компании в духе интрапренерства принято и пройден предварительный этап обучения, следует перейти к более углубленному изучению культуры интрапренерства. Большую помощь здесь могут оказать группы управляющих, обучая других членов команды и передавая им свой опыт. Занятия должны проводиться один раз в месяц на протяжении восьми месяцев. Общие и специфические сведения о различных сторонах интрапренерства необходимо сделать достоянием всей компании как посредством прямого общения, так и через имеющиеся в компании средства информации.

Эта деятельность завершится составлением моделей распределения функций и созданием новых предприятий. При этом существенным моментом является проведение конкретных мероприятий, направленных на воплощение новых идей в конкретные товары и услуги, что будет составлять основу деятельности отдельных подразделений нового предприятия. Это потребует от членов команды интрапренеров разработки бизнес-плана, проведения рыночных исследований для уяснения желаний потребителей в отношении покупки тех или иных продуктов, а также нахождения точек соприкосновения с уже существующими организационными структурами.

Таким образом, для создания новых структур, нацеленных на развитие интрапренерства, необходимо обеспечить сильную организационную поддержку. Это имеет особенно важное значение, учитывая, что иятрапрснерство не является главной сферой деятельности организации. Поскольку интрапренерство не приносит мгновенной отдачи, связанная с ним деятельность может не получить достаточного внимания, необходимого финансирования и должной поддержки. Первостепенное значение для успеха программы имеет обеспечение ее финансовыми ресурсами, необходимыми для того, чтобы новое предприятие, основанное на интрапренерстве, могло развиваться и успешно конкурировать на рынке. Для того чтобы деятельность подобных предприятий была успешной, потребуются гибкость в управлении, новаторский подход, а также полный контроль со стороны предприятий над осуществляемыми ими расходами. Если интрапренеру приходится отчитываться о своих расходах ежедневно, то речь в таком случае идет не о действительно новом предприятии, а лишь о маневре финансовыми ресурсами

Поддержка новому предприятию должна также включать тесную увязку вознаграждений за труд с результатами функционирования отдельных подразделений. Такой подход побуждает членов команды работать с большей отдачей и добиваться большей эффективности, ибо их материальное благополучие будет напрямую зависеть от их собственных усилий. Поскольку предприятие, основанное на интрапренерстве, является только частью более крупной организации и не обладает полной самостоятельностью, необходимо, чтобы часть вознаграждения за труд принимала форму заработной платы. Необходимо также создавать стимулы для более тесной кооперации данного предприятия с подразделениями компании, занятыми другими видами деятельности.

Наконец, важнейшим условием успеха служит разработка такой системы оценок, которая способствовала бы расширению хорошо работающих подразделений и ликвидации плохо работающих звеньев. То есть в отношении подразделений, действующих на основе интрапренерства, следует применять тот же принцип, что лежит в основе деятельности предпринимательских фирм: если работа выполнена хорошо, а запросы рынка удовлетворяются, новому подразделению следует открыть зеленую улицу для дальнейшего освоения рынка. Осмотрительность стоит проявлять лишь для того, чтобы убедиться, что расширение деятельности нового подразделения идет в русле общих целей организационной структуры и не дублирует действия уже существующих подразделении. Аналогичным образом от неэффективных предприятий,  основанных на интрапренерстве, следует избавляться, а не держаться за них только из принципиальных соображений. Для создания благоприятной атмосферы для интрапренерства ликвидация некоторых подразделений столь же необходима, как и расширение деятельности более эффективных звеньев. Вместе с тем некоторые убыточные подразделения могут быть сохранены в том случае, если через них субсидируются какие-либо другие подразделения крупной организации или они блокируют возможность появления сильных конкурентов или создают основу для внедрения в какую-либо новую стратегически важную для компании  сферу  деятельности.