Предпринимательская деятельность

Предпринимательство, или

Как завести собственное дело и добиться успеха

Раздел: Бизнес, финансы

КЕН ОЛСЕН

В 1947 г. в Массачусетский технологический институт (МТИ) поступил некий молодой человек, успевший к тому времени отслужить в армии и получить там специальность электроинженера В институте этот молодой человек принимает активное участие в студенческом проекте по созданию первого в истории МТИ компьютера. В его основу была заложена идея, в корне отличавшаяся от той, на которой базировалась первая вычислительная машина ENIAC, созданная в Пенсильванском университете. Новый компьютер должен был быть более компактным, быстрым и, главное, обеспечивать возможность работы в интерактивном режиме. В нем использовались электронные схемы, которые позволяли обеспечивать высокую скорость реакции системы, поэтому программист мог вести с ней пусть примитивный, но диалог. Проект был успешно выполнен, и талантливый студент, зарекомендовавший себя как первоклассный инженер-практик, получил множество приглашений для участия в более крупных проектах. Став членом группы сотрудничества с ИБМ, которая делала для МТИ компьютеры, он был поражен, насколько в этой компании велика разобщенность отделов и насколько неэффективно организовано производство. Обладая некоторым опытом руководящей работы (одно время он выполнял обязанности директора воскресной школы при местной церкви) и заручившись поддержкой венчурного инвестора, который предоставил ему 70 тыс. долл., молодой человек в полной уверенности, что уж он-то сможет поставить дело лучше, чем ИБМ, создал свою собственную фирму. На сегодняшний день годовой доход его компании составляет 7,6 млрд. долл. Инженер этот, который по сей день является одновременно и президентом компании, и ее исполнительным директором, может по праву считаться одним из выдающихся предпринимателей за всю историю американского бизнеса. Кеннет Гарри Олсен, которого все, включая секретаршу, зовут просто Кен, сумел со своей компанией завоевать такие вершины, перед которыми блекнут успехи и Генри Форда, и Эндрю Карнеги, и даже Рокфеллера, при этом его компания — «Диджитал эквипмент корпорейшн» (ДЭК), развивалась исключительно на своей собственной основе, он не расширял ее за счет скупки других фирм. В чем же заключается секрет успеха Кена?

Прежде всего, он с самого начала твердо знал, что он хочет. Будучи инженером не только по профессии, но и по складу характера, Кен прекрасно понимал, какой компьютер нужен инженерам. Еще в ту пору, когда ЭВМ занимали целые залы, когда для их обслуживания приходилось держать целый штат экспертов и когда использовались эти машины в основном для обработки больших массивов данных, Олсен мечтал о создании маленьких, неприхотливых и недорогих ЭВМ, пригодных для решения самого широкого класса инженерных задач. В 1960 г. Кену Олсену и нескольким его друзьям, с которыми он был знаком еще по совместной работе в МТИ, удалось создать первую в мире мини-ЭВМ, получившую название PDP-1.

Подход, использованный Олсеном-инженером, стал неотъемлемой частью его стиля как руководителя. Ключевыми словами на заре сущестювания его фирмы были

«дешевизна» и «адаптируемость». Он высоко ценил ту свободу, которой пользовался в МТИ, и стремился создать подобную атмосферу «открытости» и на своей фирме ДЭК. Никаких организационных структур, никаких диаграмм на стенах — просто инженеры-разработчики, корпящие над разными проектами. Первое время этот подход давал отличные результаты — освоение компьютерной целины создавало много возможностей для неструктурированного роста по разным направлениям и захвата новых рыночных ниш, однако постепенно отсутствие организации превратилось в помеху для осуществления технически сложных проектов, и Олсену пришлось пересмотреть свои взгляды на организацию (или, вернее, ее отсутствие), подумать о распределении обязанностей и о назначении исполнителей. Впрочем, предложенное им в 1964 г. организационное решение очень мало походило на стандартную иерархию и по тем временам было просто неслыханным.

Согласно плану Олсена, каждый из ведущих инженеров его фирмы сам становился предпринимателем внутри предприятия. Вся ответственность за выпуск каждого наименования продукции — от идеи до массового производства и сбыта — возлагалась на одного человека. Этот менеджер должен был конкурировать с другими менеджерами за получение финансирования от руководства фирмы под свой проект. Некоторые инженеры так и не смогли смириться с потерей свободы и вскоре после реорганизации ушли, зато оставшиеся показали себя талантливыми руководителями, и фирма ДЭК росла феноменально высокими темпами.

Все были счастливы и довольны, в новых моделях компьютеров недостатка не было, но в 1979 г. развитие компьютерной технологии вновь натолкнулось на организационные рамки. Дело в том, что ведущие инженеры фирмы получили добро на разработку нового поколения сверхмощных мини-компьютеров, с помощью которых можно было бы компьютеризировать целые компании. Встал вопрос о том, сможет ли фирма ДЭК справиться с этим многомиллиардным проектом, требующим комплексного инженерного решения, при прежней организации, с ее автономными подразделениями, каждое из которых шло своим путем.

Принять решение было отнюдь не просто, но Олсен остался верен своему инженерному подходу. Интуитивно чувствуя, что будущее не за отдельными моделями, как бы хоропш они ни были, а за системами, объединяющими много компьютеров, за вычислительными сетями, в которых компьютеры могли бы «разговаривать» друг с другом, он понимал, что сверхмощные мини-компьютеры — это именно то, что в скором времени нужно будет рынку. Исходя из этого, он решился в корне перестроить весь стиль управления фирмой. Пять лет ушло на то, чтобы демонтировать прежнюю организационную структуру, построенную вокруг отдельных моделей компьютеров, и создать на ее месте новую централизованную систему с четкой рыночной ориентацией. Во время реорганизации было решено увольнений не производить, но многие прежние руководители сами не захотели остаться работать в новых условиях. Многие вообще сомневались, сможет ли ДЭК выжить после такой «перетряски». Не понимая глубинного смысла этой реорганизации злые языки поговаривали, что Олсен пал жертвой так называемого синдрома отца-основателя, когда человек уже не справляется с управлением разросшейся фирмой, а подать в отставку не хочет.

Сегодня ДЭК опять процветает. Хотя внедрение новой централизованной структуры управления, стандартизация компонентной базы и коммуникационных протоколов всех вновь выпускаемых компьютеров потребовали много времени и денег, фирме ДЭК все же удалось оставить далеко позади всех своих конкурентов в области разработки сетевого обеспечения. Продажи фирмы росли даже тогда, когда отрасль в целом переживала спад, что позволило ДЭК прочно утвердиться в качестве второго по величине производителя компьютеров в США. По данным недавнего квартального отчета, прибыль ДЭК составила 182,6 млн. долл. по сравнению с 72,3 млн. за аналогичный период предыдущего года — прирост, который отражал рост объема продаж технического и программного обеспечения этой фирмы на 24% за один год. Прибыль ИБМ за тот же период упала на 27%, а доходы выросли только на 1,8%.

Смена организационной структуры в угоду инженерно-конструкторским целям была весьма рискованным мероприятием, которое в итоге полностью себя оправдало. Но не случится ли так, что с внедрением централизованного планирования увеличится опасность упустить какую-^го новую революцию в компьютерных идеях? Сможет ли 60-летний Олсен вновь прийти на выручку своей компании на очередном крутом повороте? Только время покаж)ет, достаточно ли универсален инженерный подход Кена Олсена, чтобы справиться со всеми проблемами, которые могут возникнуть в будущем.

Как показывает история Кена Олсена, отправная точка в предпринимательской карьере и в планировании развития нового предприятия — это идея нового продукта или услуги, которые это предприятие будет производить. Откуда же в?ять такую идею, идею, которая играет столь большую роль в судьбе предпринимателя? К ней можно прийти самостоятельно, перерабатывая информацию из разных источников или в ходе целенаправленного творческого поиска, но можно и заимствовать уже готовую идею и дать ей новую жизнь через механизм

приобретения существующих предприятий, «враждебных» поглощений, создания совместных предприятий и выкупа с подзаемом. И в том, и в другом случае конкретные пути могут быть самыми разными. Так, Кен Олсен пришел к идее своего предприятия, будучи аспирантом и работая над реализацией научного проекта, Фред Смит — президент фирмы «Федерал экспресс» — в процессе работы над дипломом. Для Боба Рейса («Фай-нал текнолоджи, инк.») и Фрэнка Пердю («Пердю чи-кенс») источником новых идей стала сама их работа. Независимо от того, каким образом идея получена, важно очень тщательно ее взвесить и оценить, с тем чтобы убедиться, что она действительно может лечь в основу успешного предприятия.