Бизнес

Экономика для менеджеров

Раздел: Бизнес, финансы

Управляющим необходима мудрость двоякого рода. Им нужна восприимчивость, позволяющая учитывать скрытые затраты, когда они существуют, особенно если они связаны с уже купленными и оплаченными ресурсами. Но им нужны мужество и честность, чтобы забыть об очевидных безвозвратных затратах и впредь полностью их игнорировать, хотя они и существуют, опять-таки особенно по отношению к ресурсам или продуктам, давно купленным и оплаченным, причем часто по высокой цене.

И им нужен здравый смысл, чтобы понимать это.

Альтернативный выбор — отказ от чего-то, чтобы приобрести что-то еще, — отец альтернативных затрат. Он лежит в самой сердцевине управленческой работы. И он представляет собой что-то вроде парадокса. Чем больше вам сопутствует успех, тем больше альтернативные затраты, с которыми вы сталкиваетесь. Действительно, успех измеряется тем, насколько хорошо управляющие создают ту самую вещь, которая преследует их и доставляет им неприятности.

Перед каждым управляющим стоят две задачи. Первая: работать мужественно, с умением, настойчивостью, творчески, чтобы создавать альтернативы, которые до этого момента не существовали. Если вы не сталкиваетесь с выбором альтернатив, ваша компания управляется плохо. Если вам не нужно отказываться от части одного, чтобы получить больше другого, то это значит, что вы могли бы иметь больше и того, и другого, если бы лучше управляли или организовали дела. Это, в свою очередь, означает, что система заплыла жиром и исполнена безделья, что нужно устранить. Вторая задача: управлять выбором этих альтернатив наилучшим возможным способом, балансируя выгоды и потери так, чтобы дела шли как можно успешнее, с наибольшими выгодами при наименьших потерях.

Книжное клише для иллюстрации альтернативного выбора — это "пушки... или масло". "Меньше пушек могло бы означать гораздо больше масла", — утверждал заголовок статьи в "Бизнес уик" в середине 1989 г. "За счет уничтожения ракет и демобилизации Америка могла бы получить осязаемый мирный дивиденд уже к 2000 г."1 Президент Рональд Рейган ранее обещал увеличить расходы на оборону, чтобы противопоставить их оборонному бюджету СССР в 300 млрд. долл. И он сдержал слово. Наращивание вооружений Америкой в 1981—1985 гг. создало более 7 млн. рабочих мест в сфере обороны. Соединенные Штаты достигли паритета в оборонных расходах с СССР примерно в 1987 г. Небольшое снижение внутренних расходов и гораздо более высокие расходы на вооружения вызвали растущий дефицит.

Альтернативы имеют временное измерение, привязанное к ним. Сегодня, когда гонка вооружений закончилась, расходы на оборону в Америке резко сокращены. Однако перевод рабочих с оборонных заводов на продукцию гражданского назначения — заводы "по производству масла" — требует много времени. Между тем, как заметили некоторые экономисты, пока что главным мирным дивидендом — не только в Америке — стала дополнительная безработица.

Управление альтернативным выбором может требовать болезненных решений относительно жизни других людей и вести к быстрым изменениям в перспективах и направлениях мышления. Рассмотрим в качестве примера некогда превозносимую японскую эффективность. Управленческая политика японских фирм подразумевает весьма неохотное применение практики, связанной с увольнением рабочих в трудные времена. То есть негибкость системы "пожизненной" занятости в обмен на большую лояльность и мотивации, которые она создает. В результате, по некоторым оценкам, японские компании "приютили" миллион скрытых безработных — работников, которые ничего не добавляют к выпуску компании, но тем не менее вытягивают из нее заработную плату.

Многие из этого миллиона заняты в наименее эффективных отраслях японской экономики — банковском деле, финансах, недвижимости2. Некоторые заняты управленческой деятельностью, их называют "мадогива-зоку" — глазеющие из окон (они имеют двойников в каждой стране; не будь это постыдным поведением, они могли бы, возможно, сформировать самый крупный профсоюз в мире).

Официально в Японии доля безработных составляет 2,9% всей рабочей силы на декабрь 1993 г. против 2,4% годом раньше. Учет "скрытой безработицы" в официальной статистике увеличивает эту долю до 4% и более. Некоторые японские фирмы считают для себя возможным платить таким работникам 90% обычного жалованья в обмен на то, чтобы они не приходили на работу, — просто для того, чтобы предотвратить деморализующий эффект от безделья на работе, торчания в окнах в офисе или на

фабрике.

Их присутствие в компании предполагает, что, например, расширение одного прибыльного ассортимента изделий не обязательно должно происходить за счет сокращения выпуска другого: существует более чем достаточно работников для обоих видов. Такое отсутствие альтернатив может звучать привлекательно для управляющих, но это не так и не должно быть так. Когда нет болезненных альтернатив, подлежащих рассмотрению, тогда остаются праздные, потерянные ресурсы, приносящие издержки, но не увеличивающие ценность фирмы.