Бизнес

Экономика для менеджеров

МОЖЕТ ЛИ МЕНЬШЕ СТОИТЬ БОЛЬШЕ?

В 1955 г. основатель корпорации "Сони" Акио Морита привез в США прототип небольшого удобного транзисторного радиоприемника. Сегодня "Сони" — одна из крупнейших мировых промышленных фирм с ежегодным объемом продаж 30 млрд. долл. Поколение назад это был неопытный юнец на старте, не более чем отблеск в глазах Мориты. Транзистор был изобретен незадолго до этого американскими учеными Уильямом Щокли, Джоном Бардином и Уолтером Браттейном. Морита увидел его огромный коммерческий потенциал.

"Я рассматривал Соединенные Штаты в качестве естественного рынка", — говорил он. Это мог быть единственный реальный рьгаок. К тому времени па долю США приходилось более половины мирового выпуска продукции и дохода, и страна представляла "почти единственную дичь в мире, за которой стоило охотиться"2.

Морита привез свой небольшой приемник за 29,95 долл. в Нью-Йорк, в кагором тогда было более 20 радиостанций. Он знал свой рынок. Морита отметил, что в США были большие дома, достаточно просторные, чтобы члены семей могли слушать свое радио, не мешая другим. Морита показал радиоприемник фирме "Бьюлов" — крупной фирме, занимающейся часами и приборами. "Нам потребуется некоторое их количество, — сказал сотрудник фирмы по закупкам. -— Мы возьмем... 100 тыс."

"Я был ошеломлен, — писал Морита. — Это был неслыханный заказ стоимостью в несколько раз больше, чем весь капитал нашей компании". «Будет одно условие, — сказал сотрудник "Бьюлова". — Вы должны будете поставить на радиоприемнике имя "Бьюлов"». "Сони" при этом оказалась бы так называемым ПОО (производителем оригинального оборудования). Морита отказался: "Я обещаю вам, что через 50 лет наше имя будет таким же известным, как название вашей компании сегодня" (это сбылось через 39 лет). Морита продолжил свои обходы. Другому американскому покупателю, представляющему сеть из 150 магазинов, тоже понравился радиоприемник. Он поинтересовался ценами , при поставке 5 тыс., 10 тыс., 30 тыс., 50 тыс. и, как "Бьюлов", 100 тыс. шт.

"Мы не располагали возможностями для производства сотни тысяч транзисторных радиоприемников в год, и на нашей небольшой производственной линии делали также Другие вещи", — отмечал Морита.

Наши производственные возможности тогда допускали выпуск менее тысячи радиоприемников в месяц. Если бы мы приняли заказ на 100 тыс., нам пришлось бы нанять и обучить новых работников и расширить наши производственные мощности даже больше. Это означало бы большие инвестиции, большое расширение и большой V риск для предприятия.

Я сел и нарисовал кривую, похожую на букву "U". Цена для выпуска 5 тыс. была бы нашей нормальной ценой. Это было бы началом кривой. При 10 тыс. шт. предоставлялась бы скидка, и это была бы самая нижняя часть кривой. При производстве 30 тыс. шт. цена начала бы расти. Цена единицы изделия при выпуске 50 тыс. шт. была бы выше, чем при 5 тыс., а цена единицы изделия при 100 тыс. была бы гораздо выше, чем для первых 5 тыс.

"Мое обоснование заключалось в том, — объяснял Морита, — что, если бы нам нужно было удвоить наши производственные мощности для выполнения заказа на 100 тыс. шт. и если бы мы не получили повторного заказа в будущем году, это обернулось бы для нас большой бедой, возможно, " банкротством, потому что как бы в этом случае мы использовали весь дополнительный персонал и оплачивали все новые неиспользуемые производственные мощности?"

Взглянув на U-образную кривую затрат Мориты, покупатель сощурился и сказал ему: "Вы первый, кто говорит мне, что, чем больше я куплю, тем выше будет цена за единицу. Это нелогично!" Но он выслушал объяснение Мориты и, в конце концов, купил 10 тыс. транзисторных радиоприемников. "Верно и для него, и для нас", — заключил Морита. Для "Сони" и Мориты в данном конкретном случае продажа меньшего была лучше (и дешевле за единицу), чем продажа большего.

Это дальновидное решение было важной вехой в жизни корпорации "Сони". С точки зрения нынешней оценки той ситуации решение было правильным. Поддайся Морита искушению большим заказом, его компания могла бы оступиться, жертвуя качеством, эффективностью или контролем над издержками, спеша стремительно увеличить объем производства. Правильное решение было принято, поскольку Морита имел глубокое, хотя и во многом интуитивное, понимание издержек "Сони". В данном случае здравый смысл был подкреплен хорошей экономической теорией.

Чтобы управлять затратами и производством и принимать разумные решения о том, сколько производить и какую назначать цену, управляющие должны располагать подробными и точными знаниями того, сколько стоит производство товаров или услуг при различных уровнях выпуска. В предыдущей главе рассматривалась категория альтернативы. Ясно, что невозможно принимать разумные решения при альтернативах, если лицо, принимающее решение, не имеет представления о том, как они выглядят. Другими словами, качество альтернативных решений настолько же хорошо, насколько хорошо качество данных, на которых они базируются.

История управления насыщена примерами руководителей, которые пренебрегали основной деловой информацией о затратах. По иронии судьбы, одним из самых давних примеров является Генри Форд. Человек, первым применивший один из наиболее важных проектов снижения затрат в истории — стандартизированные детали и конвейерное производство, ненавидел счетоводов и бухгалтеров, которых считал паразитами. Его нелюбовь к тем, чьим делом было собирать данные о затратах, привела к тому, что "Форд мотор ко." попала в большую беду.

Однажды, войдя в комнату, Генри Форд спросил помощника, что делают в комнате "белые воротнички'*. Когда ему сказали, что все они бухгалтеры, он распорядился: "Я хочу всех их уволить. Они непроизводительны, не делают никакой реальной работы".

Результатом стал хаос, что обнаружил Арджей Миллер (который позднее стал президентом). Миллера попросили дать оценку месячных прибылей компании Форда. Это требовало оценок доходов и затрат. План продаж было оценить несложно. Но Миллер был изумлен, узнав, что "Форд мотор ко." оценивала свои затраты, распределив счета на четыре стопки (небольшие, средние, крупные и очень большие), приблизительно определяя среднюю сумму счетов в каждой стопке, затем измеряя высоту каждой пачки и умножая высоту в дюймах на средний размер счета (чтобы тщательно измерить затраты, потребовалась бы целая комната бухгалтеров, а Генри Форд уволил их). Система не отличалась от той, что использовалась за 20 лет до этого, когда пачки счетов не были так громоздки и малочисленные бухгалтеры придумали взвешивать их3.

Неудивительно, что очень скоро "Форд" столкнулся с крупными неприятностями, когда большие прибыли из-за стабильных цен на автомобили и круто растущих затрат, в конце концов, стали превращаться в большие убытки. Затраты вышли из-под контроля, поскольку нельзя управлять тем, чего не знаешь.

Допустим, вы не разделяете неприязнь Генри Форда к бухгалтерам и признаете, насколько важно располагать надежными и своевременными данными о затратах, Но если у вас есть величины затрат, что вы будете с ними делать?