Бизнес

Экономика для менеджеров

Раздел: Бизнес, финансы

Ранее отмечалось, что "выдергивать вилку из розетки" — прекратить финансирование НИОКР по созданию нового продукта или процесса — значит принять одно из труднейших корпоративных решений. Возможно, вторым по тяжести из таких решений является определение того, оправдывают ли результаты НИОКР организацию серийного производства и усилия по сбыту.

Уже потраченные деньги — это невозвратные затраты, а потому их неправомерно учитывать при принятии решений.

Применение логики "затраты—ценность" к процессу принятия решений требует от руководителей задаться вопросами; во сколько это обойдется1? насколько это будет ценно?

Акцент здесь ставится на будущее. Во сколько это обошлось! Насколько это было ценно? Эти вопросы полезны для историка, но не для лица, принимающего решения. Я мог купить дорогостоящий компьютер и заплатить за него 4000 долл. Но для решения в будущем, стоит ли его заменять, такая информация совершенно не нужна. Что я должен знать — так это то, насколько мне будет ценен новый компьютер с того момента, как я куплю его? И во сколько он мне обходится, когда я его покупаю? Цена, которую я заплатил за старый компьютер, имеет лишь косвенное отношение к делу, например при определении того, что я мог бы получить за него, если бы я его продал перед покупкой нового. Но это тоже будущее время: оно относится к тому, во сколько я буду оценивать свой старьш компьютер в дальнейшем, когда я продам его, а не к тому, сколько он стоил в прошлом. Большая часть данных бухгалтерского учета отражает "исторические" затраты, а потому в периоды изменяющихся цен и рыночных условий они имеют косвенное отношение к реальной ценности активов и затрат.

Безвозвратные затраты порождают еще один из многих парадоксов, с которыми сталкиваются менеджеры высшего звена. Не многие вещи столь же важны для управляющих, как ясное понимание прошлого: процессов, которые с течением времени привели общество в целом, и компании в частности, к настоящему состоянию, а также понимание необходимости игнорировать историю проекта (особенно ресурсы, "погрязшие" в нем в прошлом) при решении вопроса относительно будущего этого проекта и его способности создавать благоприятные возможности для получения прибыли.

Когда рассуждения лиц, принимающих решения, тщательно записываются и прибыльность их проектов предполатается с самого начала, для менеджеров становится чрезвычайно трудно "умертвлять" эти проекты из-за огромного искушения подпитывать проект и дальше, еще несколько недель или месяцев, в надежде, что он сам собой "выздоровеет". В результате лишь бесполезно возрастают убытки.

Время — необратимый процесс. Время бежит только в одном направлении — вперед. Поскольку прошлое — это само по себе безвозвратные затраты, прошлые ошибки не могут быть стерты или исправлены. Но уроки, которые можно извлечь из истории и безвозвратных затрат, очень ценны. Прошлое следовало бы прорабатывать так тщательно, как только возможно, чтобы извлечь эти уроки. Так же следовало бы поступать и с историей проектов и денег, потраченных на них. Но при принятии решений масштаб безвозвратных, прошлых затрат не имеет отношения к настоящему и должен быть проигнорирован. Однако научиться этому гораздо проще на словах, чем на деле.

Мудрость требует игнорирования безвозвратных затрат, но это требование порождает полемику. Многие специалисты по управлению не согласны с общепринятым здравым смыслом экономистов.

Профессор менеджмента Теодор Левит высказал мнение, что «затраты имеют ту же естественную тенденцию возрастать, как камни падать. Столь же естественна тенденция их отрицать и возражать против их учета под предлогом того, что "я не одобрял этих расходов и не могу контролировать их. Они были произведены здесь до меня. И в любом случае это накладные расходы"».

Логикой принятия решений, которая делает ударение на переменных и предельных затратах (о них сказано далее) и трактует накладные расходы, возникающие в связи с ведением хозяйственных дел и общим управлением, как постоянные затраты, которые неизбежны и неотвратимы в краткосрочном аспекте, не следовало бы злоупотреблять для оправдания чрезмерных, расточительных накладных расходов. Децентрализованные организации особенно склонны к "увиливанию" от постоянных издержек: здесь ни отдельные подразделения, ни отделы или участки по производству определенного изделия не берут на себя ответственность з& них.

"Все стимулы направлены на то, чтобы отказываться от таких затрат и отвергать саму возможность их распределения беспристрастным образом, — замечает Левит. — ...Обычным результатом этого является то, что огромный фонд затрат, не отнесенных на конкретную продукцию, но безответственно оставленных в надежде, что, в конце концов, их каким-то образом покроют в целом за счет прибыли, широко обволакивает корпорацию. И никто их не учитывает. А там, где никто ничего не учитывает, никто не несет ответственности. Никто из реально отвечающих за это не извлекает выгоды из попыток сдержать или устранить затраты, которые смешиваются в этом общем фонде. А тот, кто пытается сделать это, получает лишь неприятности".

Поэтому жизненно важно, чтобы не меньшие усилия, чем требует принятие решений о закрытии заводов, или о продолжении их функционирования, или о выборе наилучшего уровня производства — решений, которые по природе своей обязаны игнорировать постоянные или невозвратные затраты, были направлены на снижение ненужных накладных расходов и постоянных затрат. Один из способов добиться этого состоит в том, чтобы каждый доллар таких затрат имел своего "опекуна" — кого-то, кто возьмет на себя ответственность за эти затраты, отмечая их в отчетах о прибылях и убытках и, в конце концов, сокращая их до минимально возможного уровня10.

Оплата безвозвратных затрат в размере, гораздо большем, чем они реально составляют, — весьма распространенная ошибка. Правда, как отмечает Левит, оплата постоянных затрат в размере, гораздо меньшем, чем следует, — широко распространенная практика. То же относится и к принятию решений, основанных на средних (или удельных) затратах, когда в действительности важны совсем другие по своей природе затраты — предельные.