Бизнес

Экономика для менеджеров

Раздел: Бизнес, финансы

Товары и услуги производятся с помощью труда, капитала, сырья, технологий и знаний, или ноу-хау. Какой из этих пяти компонентов создает самые большие и наиболее устойчивые преимущества для компаний?

Становится все более ясным, что главный, возможно, единственный, источник таких преимуществ заключается в людях — в их мастерстве, мотивациях, в необходимых им знаниях, а также в капитале. Именно в данной сфере будут зарабатывать свое жалованье руководители в предстоящем десятилетии. И по этой же причине способность измерять, насколько хорошо или плохо люди выполняют свою работу, будет возрастать в своей важности.

Причина, по которой люди (и их умение использовать знания) находятся на переднем плане среди всех сравнительных преимуществ, проста. Люди с высокой производительностью являются, говоря иронически, наиболее редким среди всех основных ресурсов. Раз вы приобрели их, они, скорее всего, останутся здесь надолго7.

В долгосрочной перспективе замена новыми искусственными материалами традиционных (например, пластмасса и керамика вместо стали) резко понизила дефицитность традиционных материалов. Кроме того, в краткосрочном аспекте огромное предложение никеля, стали, железа и алюминия, выбрасываемых на мировые рынки из республик бывшего СССР, и особенно из России, сделало стоимость материалов сокращающейся частью всеохватывающих предельных издержек. В прошлом десятилетии, например, потребление стали в Соединенных Штатах упало более чем на четверть.

Капитал также стал сравнительно доступным, несмотря на сокращение доли сбережений в индустриально развитых странах. Развитие мирового рынка капиталов привело к тому, что сейчас компания или страна с хорошей продукцией или идеей может занимать деньги для разработки и производства их, а также может приобретать для этого оборудование. В XIX в. и позднее в XX в. огромные суммы сбережений в США, Великобритании и Германии позволили этим странам создавать современные предприятия и инфраструктуру. Сегодня такие страны, как Таиланд и Малайзия, могут использовать сбережения в развитых странах, вьтуская долговые обязательства или увеличивая акционерный капитал национальных компаний для создания своей собственной промышленной базы.

Ни технологии, ни знания не*являются надежными творцами преимуществ. Подобно капиталу знания и технологии весьма мобильны и перемещаются из одной страны (открывателя) в другую с высокой скоростью, преодолевая судорожные попытки их присвоить или монополизировать. Японские фирмы производили 30 млн. видеомагнитофонов в год в период "пика" и миллионы компакт-дисков, хотя технология производства видеомагнитофонов изначально возникла в Соединенных Штатах, а технология производства компакт-дисков впервые была разработана голландской компанией "Филипс". Сингапур в 1980 г. не производил компьютерные накопители на дисках, а к 1982 г. он стал мировым лидером в их производстве, хотя эта продукция также была разработана в США.

Труд — наиболее важный из пяти факторов производства, потому что на сегодняшних мировых рынках он наименее мобилен. Квалифицированная рабочая сила с высокой мотивацией труда — главный постоянный источник конкурентных преимуществ, экспорта и роста для большинства компаний и даже большинства стран. Образованные, заинтересованные работники позволяют Таиланду, Индонезии, Сингапуру, Гонконгу, Тайваню и Малайзии захватывать все возрастающие объемы производства (осуществляемого в других странах) у североамериканских, японских и европейских фирм.

 "Моторола", например, сконцентрировала большую часть своего производства сотовых телефонов в Малайзии. Технология, финансовый капитал, оборудование и материалы перемещаются туда, чтобы использовать квалифицированных, относительно дешевых рабочих этой страны. Теннисная ракетка "Принс" Говарда Хеда (больше обычного размера, из легкого трубчатого алюминия) произведена тайваньской компанией "Куннань Ло". "Мы пришли на Тайвань не потому, что там могли бы получить такие ракетки дешевле, — объяснял позднее Г. Хед. — Мы пришли на Тайвань потому, что этика труда там очень высока. Я до сих пор не могу забыть свои наблюдения за их работой: они преданы своей работе, как это было раньше у американских ремесле нников"8.

Труд имеет дополнительные преимущества: при надлежащих условиях работники становятся лучше со временем, с возрастом и с опытом в отличие от существующих технологий и машин, которые почти всегда становятся хуже. При правильных условиях люди обучаемы, и часто очень быстро, машины — нет.

Если человеческие ресурсы — квалифицированные, интенсивно работающие люди, занятые производительным трудом, — ключ к преимуществам корпораций, можно предположить, что руководители, ответственные за эту важную функциональную сферу, хорошо оплачиваются и пользуются особым вниманием. Но это не так. Обследование зарплат руководителей восьми основных функциональных сфер в компаниях — финансов, сбыта, производства, маркетинга, информационных систем, проектно-конструкторских работ, снабжения и кадров — для 10 европейских стран показало, что в большинстве из них должности, ответственные за работу с персоналом, оцениваются как наименее оплачиваемые или близко к этому. Более того, многие руководители служб, связанных с кадрами, не являются членами руководящих органов компании, которые принимают основные решения, даже такие, которые касаются реструктурирования или крупномасштабных увольнений9. Как полагает эксперт по трудовым отношениям МТИ Томас Кохан, несмотря на то, что человеческие ресурсы — основной элемент конкурентной стратегии, по большей части руководители, отвечающие за эти ресурсы, имеют мало прав в формулировании общей стратегии фирмы.

В Соединенных Штатах управляющие по кадрам и трудовым отношениям традиционно оставались в стороне от обсуждений стратегий. Большинство руководителей, отвечающих за человеческие ресурсы, располагают меньшей властью по сравнению с равными им по рангу управляющими. Они зарабатывают в среднем только 60% того, что получают управляющие финансами. О профессионалах, имеющих дело с человеческими ресурсами, кажется, сложилось представление, что их дело — приспосабливаться к конкурентным стратегиям, выбранным фирмой, и подгонять установленную практику трудовых отношений к данным стратегиям10.

В Европе и Японии дело обстоит иначе. В Японии, как отмечает Т. Кохан, вице-президенты, занятые кадровыми вопросами, получают столько же, сколько вице-президенты по финансам. Там считают, что хорошее управление человеческим капиталом фирмы так же важно (или даже важнее) для благополучия фирмы, как и то, насколько хорошо инвестируется финансовый капитал. И в самом деле это так.

Старомодная модель отношений "труд—администрация", при которой администрация руководила предприятием, а рабочие "молча терпели", больше не работает, говорит Кохан. В такой системе коллективные соглашения распространялись на ограниченные, полуквалифицированные виды работ, не требующие образования, обучения и развития человеческих способностей. Сегодня гибкое распределение работ, вознаграждение, привязанное к качеству выполнения работником своих функций, надежность занятости и участие рабочих в управлении сделали старую модель "они против нас" такой же устаревшей, как керосиновые лампы. Однако многие фирмы не спешат выбрасывать ее на свалку.

Управляющие знают, что для успешной конкурентной стратегии необходим подход, охватывающий весь персонал снизу доверху. Все служащие компании, вплоть до экспедиторов грузов, должны понимать, в чем заключается стратегия фирмы и что должен делать каждый работник, чтобы она осуществлялась. "Ксерокс", например, делал это успешно в течение десятилетия, модернизируя как-продукцию, так и системы управления компанией. И все же отношения нового типа между администрацией и рабочими, построенные на взаимных обязательствах и доверии, осуществляются в США более медленно, чем, скажем, в Германии или во Франции. По оценкам Т. Кохана, только 20—45% средних и крупных фирм Соединенных Штатов уделяют человеческому фактору достаточное внимание на заседаниях по выработке деловой стратегии11.

Две страны демонстрируют ключевую роль человеческих ресурсов в создании успешного мирового бизнеса — Гонконг и Маврикий. В каждой из этих стран происходит стремительный рост уровня жизни посредством стратегий, сосредоточенных на человеческих ресурсах, применяемых с энергией и последовательностью именно так, как высшие руководители могли бы управлять крупной компанией. Эти страны преподают важные уроки.