Бизнес

Экономика для менеджеров

БРИТАНСКИЕ МОТОЦИКЛЫ, ВСКРЫТИЕ КРИВОЙ ОБУЧЕНИЯ

Одной из самых первых команд консультантов, использовавших кривые обучения как основу для анализа стратегии и конкурентных сил на рынках, была "Бостон консалтинг труп" (БКГ)11. В упоминавшемся в гл. 5 отчете БКГ кривая обучения была использована в качестве лупы, чтобы с ее помощью проанализировать положение в отрасли, производящей мотоциклы. Заказ был сделан Палатой общин Вели-кобритании и министром промышленности Эриком Варли. Они были встревожены быстрым ухудшением положения в английской мотоциклетной промышленности и состоянием основного производителя — "Нортон-Виллерс-триумф", который быстро терял долю на рынке в стране и за границей в пользу японских конкурентов и подвергся нескольким дорогостоящим реорганизациям, включая продажу некоторых заводов работникам или предпринимателям при крупных инвестициях, субсидированных государством.

Этот документ — наглядный пример кривой обучения в форме закрытой петли, описанной в начале главы12. Если обычный отчет подразумевает возможность предложить фирмам стратегические альтернативы, то отчет, о котором идет речь, представляет собой скорее пато л ого-анатомический анализ, чем план или прогноз: он вскрыл состояние упадка производства мотоциклов в Великобритании так на-: глядно, что стало очевидно: отрасль спасти невозможно. Отчет важен и потому, что он описывает явление, которое позже произошло с американскими и британскими фирмами в автомобильной промышленности и в некоторой степени в области потребительской электроники. Если бы инструмент кривой обучения был полностью понят и были бы извлечены соответствующие уроки из истории с мотоциклами, то автомобильные и электронные фирмы могли бы спасти себя десять лет спустя от падения продаж, сокращения доли на рынке и утраты лидерства.

Отчет БКГ обнаружил, что британская мотоциклетная промышленность существенно потеряла свою долю на мировых рынках, и стремился выяснить, почему это произошло. В 1974—1975 гг. японская "Хонда", крупнейший конкурент, продала 2 млн. единиц. Британские фирмы продали только 1 % этой величины — 20 тыс. Причиной отчасти было "беспокойство за краткосрочную прибыльность" британских фирм, которые в течение 60-х годов ушли из всех ры- ночных сегментов, где столкнулись с японской конкуренцией. Первоначально Япония производила небольшие мотоци-клы, тогда как британские и американские производители игнорировали рынок легких мотоциклов.

В 1965 г. Уильям Дэвидсон, сын основателя "Харлей-Дэвидсона" (единственной американской мотоциклетной компании, выжившей к 1980 г.) и впоследствии ее президент, усмехался: "По существу, мы не придаем большого значения рынку легких машин"13. Англичане разделяли его мнение. Все они игнорировали тот факт, что бедные молодые покупатели, которые в 20 лет покупают мотоциклы с объемом двигателя в 125 см3, в 30—40 лет, когда станут богаче, приобретут мотоцикл с двигателем 1200 см3. Именно это и произошло. Японские компании, производящие мотоциклы, постепенно пробивали себе дорогу вверх по ценовой шкале, разрастаясь и добиваясь зрелости вместе со своими покупателями. В Америке "Хонда" продала тысячи небольших мотоциклов под лозунгом «Вы встретите самых замечательных людей на "Хонде"» (лозунг, впервые предложенный одним студентом колледжа). Такова была стратегия, которая позднее была доведена до совершенства на рынке автомобилей.

В промежутке между 1969 и 1973 гг. на прибыльном американском рынке больших мотоциклов британские компании ежегодно продавали 30 тыс. единиц. За это же время объем японских продаж вырос с 27 до 218 тыс. единиц. Британские фирмы ослабели потому, что они не смогли конкурировать по издержкам с японскими. Это, как обнаружили эксперты БКГ, проистекало из двух факторов: технологии и масштаба. "Хонда" имела дочернюю компанию с 1400 работниками, чьей единственной задачей было изготовлять для нее станки, которые воплощали бы самые последние технические достижения. Британские же поставщики использовали станки общего назначения, полученные от внешних поставщиков и не имевшие уникальных конкурентных преимуществ.

В то время как британское производство находилось в застое (то же самое происходило с удельными затратами: британские фирмы задержались на 'обочине" кривой обучения), японские фирмы использовали быстрый рост объема производства. Так как он удваивался снова и снова, им удавалось резко понизить свои удельные затраты, спускаясь по крутой дороге кривой обучения с головокружительной скоростью. Большие объемы сделали возможным интенсивное производство и как следствие — высокую производительность, как на конвейерных линиях Генри Форда. \/ Японские фирмы разрабатывали свои мотоциклы с перспективой низких затрат, английские же разрабатывали их, основываясь на чисто технических параметрах, большей частью не обращая внимания на затраты. Далее, японские фирмы работали в тесном контакте с поставщиками комплектующих. Некоторые из японских мотоциклетных фирм, такие, как "Судзуки" и "Хонда", были также автомобильными компаниями. Это открывало им доступ к поставщикам деталей, которые также могли бы пользоваться экономией от кривой обучения через широкомасштабное производство. Напротив, британские компании производили исключительно мотоциклы и были вынуждены пользоваться услугами поставщиков, которые рассматривали их как бедных родственников своих более прибыльных партнеров, производящих автомобили.

Все эти факторы дали японским производителям огромные преимущества в издержках, основанные на стратегиях высокой доли на рынке. В 1960 г. Япония экспортировала только 4% объема производства мотоциклов. Но ее компании добивались производства с высоким объемом при низких издержках для внутреннего рынка, и опыт применения кривой обучения в домашних условиях хорошо нослужил им позднее, в конкурентной борьбе на мировых рынках. Японские фирмы делали свою домашнюю работу на локальном рынке. То, чему они там научились, помогло им после окончания "курса" и поступления в более трудную "школу" мировых рынков в конце 60-х годов.

Это азы теории профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера, объясняющей, как страны добиваются мировых сравнительных преимуществ. Во-первых, утверждает он, фирмы яростно сражаются на внутренних рынках и приобретают ценные навыки. Во-вторых, преуспевающие фирмы, закаленные в "домашней" борьбе, используют свои недавно приобретенные конкурентные способности на более жестоких мировых рынках. Чем ожесточеннее борьба дома, тем больше вероятность того, что такие фирмы выдержат испытание временем и будут господствовать за границей.

Отчет БКГ расписывает в деталях истинную болезнь, которая поразила "Нортон-Вилл ере-триумф". Долгосрочный ее успех зависел от следования японскому объему продаж. Британские же фирмы и их управляющие, ограничивавшие свое видение проблемы существующим малопроизводительным оборудованием и соответствующими методами производства, покинули те сегменты рынка, где столкнулись с конкуренцией. Со временем они были вытеснены с рынка моделей 175, 250, 350, 500 и, наконец, 650 см3 таким же образом, каким танки генерала Паттона оттесняли германские вооруженные силы после высадки союзнических войск в Нормандии в 1944 г., — шаг за шагом, город за городом, местечко за местечком, высота за высотой. Более того, наличие оказавшейся в конечном итоге фатальной болезни не было полностью очевидным, поскольку общий объем продаж британских мотоциклов в 60-х годах оставался стабильным, около 80 тыс. единиц в год. Но продолжающаяся сдача секторов сигнализировала о надвигающемся конце: он был лишь делом времени.

Почти аналогичное развитие событий происходило в Соединенных Штатах. Подобно британским фирмам "Харлей-Дэвидсону" не удалось осознать и встретить вызов со стороны Японии в начальной стадии. К 1980 г. эта компания была единственным американским производителем мотоциклов, которому удалось выжить, в то время как множество других исчезли. Но половина мотоциклов, которые сходили с конвейера "Харлея", имела дефект: они пропускали масло на пол демонстрационной комнаты, как показывали небольшие жестяные банки под ними. Доля компании на рынке упала до мизерной величины: 3,3% в сравнении с 55% "Хонды", 19% "Ямахи", 10% "Кавасаки" и 12% "Судзуки". В 1985 г. "Харлей", по слухам, был на грани банкротства14.

«До 1979 г. мировой рынок испытывал повышательное движение, так что я мог бы увеличить объем и, сравнив самого себя с данными прошлого года, решить, что я действовал успешно, — отмечал президент "Харлея" Ричард Тир-линк. — Но как я действовал против моего конкурента? Не так успешно, потому что он приобретал долю на рынке». "Харлей" доказывал, что японцы продавали мотоциклы в Соединенных Штатах в середине 70-х годов по демпинговым ценам, ниже издержек, но никаких ответных действий предпринято не было.

V «Тем временем "Харлей" расклеился, — сказал Ваун Билз, председатель совета директоров. — Когда вы заняты, пытаясь делать продукты как можно скорее, то забываете, что дизайн устарел. Не проводилось исследований, которые следовало бы делать. Качество и трудовые отношения пошли прахом. Они (японцы) пришли в центр деловой жизни города с первоклассными продуктами и не дали нашим себя провести».

Одиннадцать руководителей "Харлея" заняли в 1981 г. 1 млн. долл., чтобы выкупить компанию у ее собственника "Эй-эм-эф инкорпорейтед" (AMF), после чего настала пора больших перемен. Первым, что сделала новая команда, было посещение японских заводов по производству мотоциклов. Часто подражание успешно функционирующим конкурентам — быстрая и дешевая форма обучения. То, что они обнаружили, не было какой-то мистической робототехникой, а скорее разумной эффективной организацией работников компании и производственных систем. "Харлей" намеревался сделать то же самое, но ему нужно было время. Между тем его доля на рынке тяжелых мотоциклов упала до 12,5%, в то время как "Хонда" захватила более половины того, что когда-то было территорией "Харлея", Японские производители начали делать запасы мотоциклов у своих дилерских фирм. Ценовая война приняла угрожающие размеры, и казалось, что "Харлей" обречен. Кривая обучения была на стороне противника.

Ваун Билз обратился в Вашингтон с просьбой о помощи. Администрация и Конгресс США откликнулись. Комиссия по международной торговле установила в 1983 г., что "Харлей" подвергся опасности в результате иностранного импорта — так это и было! Белый дом обложил крупнолит-ражные мотоциклы пятилетней пошлиной, начиная с жестких 45%. Японцы отреагировали быстро, переключившись на более легкие модели, не облагаемые пошлинами. Тем временем "Харлей" приготовился к борьбе.

Руководители компании, включая Уилли Дэвидсона (внука ее основателя), вышли на гонки мотоциклов с новыми "хогами" (прозвище тяжелых мотоциклов "Харлей-Дэвидсон") и провели широкие исследования рынка. "Харлей" принял разработанный с помощью компьютера проект, объединил свое наследство и традиции с высокотехнологичным производством, представляющим собой произведение искусства. Были организованы группы качества. Был также установлен статистический контроль за процессом. Статистические таблицы качества были развешаны на заводе повсюду, чтобы все могли их видеть. Модели на конвейере перемешивались, чтобы предотвратить монотонность труда и не снизить внимательность рабочих. "Харлей" заявил, что добился успеха в повышении производительности наполовину, объявил, что ему удалось поднять производительность в 1,5 раза, сократить запасы и улучшить качество втрое. Выпустив новую модель "Спортстер" с низкой ценой, компания вернула свою долю на рынке, увеличила ее, гарантировала стоимость машины при перепродаже и ухитрилась сохранить эту ценовую политику.

К 1986 г. "Харлей" опять лидировал в классе тяжелых мотоциклов. Он диверсифицировал свои активы, продал часть акций на фондовом рынке и расплатился с большей частью долгов. В мае 1987 г., за целый год до окончания пятилетнего ограничения импорта тяжелых мотоциклов, руководители "Харлея" добровольно отказались от барьера в виде 45%-й пошлины, что сигнализировало о готовности компании открыто конкурировать на свободных рынках. К 1988 г. "Харлей" сравнялся с "Хондой" и восстановил свою долю на рынке, увеличив ее с 12,5 до 40%.

Билз отмечает: "Несмотря на то что мы были облагодетельствованы протекционистской программой, мы очень хорошо чувствовали, что не в интересах страны создавать протекционистский климат. Эти парни в Вашингтоне, которые хотят сделать себе рекламу и купить голоса избирателей, показав, как они заботятся о рабочих, являются самыми большими врагами, которых могут иметь рабочие. Это меня поражает".

"Харлей-Дэвидсон" все еще не выпутался из затруднений и продолжает сталкиваться с жестокой конкуренцией зарубежных соперников. Но он отошел от края пропасти и банкротства, заставив кривую обучения работать в свою пользу, а не против себя.