Бизнес

Экономика для менеджеров

Раздел: Бизнес, финансы

Даже когда организации воссоздаются на основе правдивости, а не оборонительного поведения, а кривые обучения крутые и гладкие, их обещания привести к снижению затрат, расширению доли на рынке и в результате к более высокой прибыли не бывают без рисков. Главная опасность такова: если по некоторой причине вы вынуждены сойти с дороги кривой обучения (возможно, по необходимости сочетать более новые конкурирующие модели с вашими новыми собственными моделями) и начать заново с самой вершины склона, вы потеряете кучу денег, особенно если будете делать это значительно позже конкурентов. Тем временем старая кривая обучения, на которой вам удавалось находиться, истощит свой "запас пара", поскольку ей требуются неуклонно растущие периоды времени для достижения новых удвоений выпуска и новых понижений затрат. Таким образом, время на стороне нападающего, который осуществляет инновации и штурмует укрепления фирм, зажатых между производством стареющих продуктов и стареющими кривыми обучения. Вот почему главные преимущества принадлежат инновациям.

Производившаяся в массовом масштабе модель Т Генри Форда обладала поразительной с точки зрения экономии затрат кривой обучения. Количество моделей Т удваивалось 14 раз, до более чем 15 млн. единиц совокупного производства. Кривая роста выработки для модели Т была 85%-й, означающей, что каждое удвоение выпуска понижало средние затраты на 15%. А это предполагает, что после 14-го удвоения единичные издержки модели Т составляли только 10% (0,85, умноженные на себя 14 раз, или 0,1) издержек первой модели. Более того, предельные затраты (затраты на 15-миллионную модель), вероятно, составляли только 6 или 7% затрат на первую модель. Таким образом, даже в то время, когда цена модели Т падала (в ценах 1958 г., скорректированных на инфляцию) приблизительно с 4000 до 900 долл., "Форд мотор ко." накапливала огромные прибыли, поскольку ее удельные затраты снижались гораздо быстрее, чем цена, и снижение цены подняло ее долю на рынке до 55% в 1921 г., когда "Форд мотор ко." доминировала в автомобильной промышленности.

Но конкурент, "Дженерал моторе" Альфреда П. Слоана,

начал предлагать автомобили потяжелее и с более комфор

табельным закрытым салоном. Модель Т Форда была авто

мобилем открытого дизайна и имела легкое шасси. Следова

тельно, как писал Слоан, "менее чем за два года (к 1923 г.)

закрытый салон сделал выходящую из употребления конст

рукцию модели Т неконкурентоспособной по конструктор

скому дизайну... Старый мастер не справился с изменениями...

Его любимый объем, который был фундаментом его поло

жения, быстро исчезал. Он не мог сохранить теряемые про

дажи и удерживать свои прибыли. И таким образом по техни

ческим и рыночным причинам модель Т пала"18. Форд потерпел поражение от динамичного инновационного нападающего, и впечатляющая кривая обучения не могла его спасти.

В мае 1927 г. Генри Форд закрыл большой завод в Ривер Руж для переоборудования. Это заняло больше года и потребовало сотен миллионов долларов. С этого момента кривые обучения и опыта изменяют свое направление, начиная с повышательного движения, которое привело Форда к более низкой доле на рынке и к краю пропасти. Форд выступил с новым продуктом — моделью А. Но как отмечали Уильям Абернати и Кеннет Уэйн, Форд отказался от кривой обучения в пользу новой стратегии, более основанной на непрерывной максимизации производительности, нежели на сокращении затрат, с постоянно повышающимися ценами продукта. Прейскурантные цены (скорректированные на инфляцию) возросли с 1930 по 1965 г. в 2,5 раза. Долгая приверженность Форда к стратегии кривой опыта, как отмечают авторы, сделала переход к другой стратегии трудным и очень дорогостоящим. Новые стратегии требуют новых типов мышления и принятия решений, и организации, подготовленные на старый манер, убеждаются в том, что трудно поколебать их. Именно здесь решающее значение имеет творческое руководство, а "Форд мотор ко." его недоставало.

Не каждой успешно работающей, прибыльной компании необходимо следовать стратегии большой доли на рынке, построенной на кривых обучения. Существует альтернатива — стратегия ниш, когда компании концентрируются на особом ассортименте, сегменте рынка или на географической области, пытаясь достичь особых способностей в их специальном ассортименте. Такие фирмы обычно могут назначать повышенную цену на свою продукцию, обосновывая ее ощутимой уникальностью и высоким качеством. В некотором смысле простодушная погоня японских производителей за рынком роскошных автомобилей — пример этого. Такие автомобили претендуют на высокие ценовые премии за чрезвычайно высокое качество и представляют нишу на рынке. Они приносят прибыль не за счет особенно большого объема производства, а через очень высокое ка- чество в производстве и разработке, которое порождает цены с надбавкой для покупателей, чей спрос не является  чувствительным к ценам.

«Самое плохое положение, — замечает Майкл Хер-герт, — это промежуточные уровни доли на рынке. Такие фирмы "застревают посередине" в том смысле, что они не являются ни достаточно крупными, чтобы производить с низкими затратами, ни достаточно специализированными, чтобы рассматриваться как уникальные, требующие цену с надбавкой»19.

В общем, по мере того как новые отрасли становятся зрелыми, происходит расслоение, при котором крупные фирмы с большими преимуществами в издержках и высокой долей на рынке (основанные на экономии затрат в соответствии с кривой обучения) сосуществуют с небольши- ми фирмами в нишах. Последние производят специализи- рованные продукты, не восприимчивые к конкуренции на основе кривых обучения, поскольку объем производства весьма мал. Фирмы среднего размера склонны сливаться в  крупные, разделяться на небольшие единицы или просто исчезать. Десятилетие назад "Анхейзер—Буш" (Будвайзер) и "Филип Моррис" (Миллер) располагали большой долей на рынке, в то время как "Коорс", например, хорошо себя чувствовал в своей более мелкой нише. "Шлитц", застрявший посередине, функционировал много хуже. "Коорс", в конце концов, переместился из своего положения в нише на позиции игрока на национальном рынке с прицелом на высокую долю.

Помимо опасности, связанной с инновациями и экономикой ниш, существует третий предостерегающий урок, который следует извлечь из кривых обучения: иногда, нажимая на газ, чтобы ускорить движение вперед — вниз по кривой обучения, вы фактически замедляете это движение. Для иллюстрации мы опять обращаемся к нашему злополучному "Тристару".

В 1979 г. "Локхид" объявил о списании убытков, отражающих его проблемы с производственной линией "Три-стара" в Калифорнии. В 1977—1978 гг. "Локхид" достиг уровня производства только в 24 самолета в год, или два в месяц, — половины от первоначально запланированного уровня. Это означало, что экономия в соответствии с кривой обучения происходила гораздо медленнее, чем ожидалось, поскольку компания двигалась вниз по своей кривой более медленными темпами, чем предполагалось.

Тогда было решено ускорить производство. Чтобы резко — четырехкратно — увеличить норму выпуска, "Локхид" нанял 5500 новых работников. По мнению председателя совета директоров Роя Андерсона, многие из них были неквалифицированными. Стремительно растущая экономика Калифорнии создала нехватку квалифицированных работников и станочников и вызвала необходимость найма работников без квалификации. Шестимесячные программы обучения на производстве оказались недостаточными. Результатом стали повышение производственных издержек "Тристара", долгие сроки разработки одних материалов и поздние поставки других. «Компания, — отмечает "Ави-эйшн уик", — борется с проблемами кривой обучения». Вместо того чтобы двигаться вниз по кривой, она была сорвана в силу обстоятельств с более низкой позиции и отброшена назад, гораздо выше, в результате того, что новые работники были вынуждены подвергаться процессу обучения почти с самого начала20.

«Несмотря на то что должностные лица "Покхида" считают, что продажи "Тристара" будут продолжаться и после 300-й отметки, они говорят о маловероятности того, что программа будет когда-либо безубыточной», — заключал "Авиэйшн уик" в 1979 г. Это оказалось истиной. Когда в 1985 г. был произведен последний "Тристар", убытки от программы достигли сотен миллионов долларов. Основная кривая роста выработки и анализ спроса еще в 1973 г. предсказывали такой результат. В отличие от "Форда", который был вынужден провести переоборудование для производства нового продукта, перемещаясь таким образом на новую и более высокую кривую обучения, "Локхид" столкнулся с необходимостью попытаться сдвинуться вниз по существующей кривой и оказался отброшенным назад, в верхнее положение. Он был очень похож на игрока в "монополию" (настольная игра), который оканчивает в "тюрьме" и "по освобождении" вынужден снова начать с первой клетки.