Бизнес

Экономика для менеджеров

Раздел: Бизнес, финансы

Подвергайся лишь просчитанному риску. Генерал Джордж Смит Патон

4 июня 1944 г. накануне "дня Д"* и рискованного массированного вторжения союзников во Францию Джордж Паттон писал своему сыну, в то время курсанту военного училища, который со временем и сам стал армейским генералом.

"Подвергайся лишь просчитанному риску, — говорил Паттон. — Это прямо противоположно опрометчивости"1. Он повел свою третью армию (главным образом танковые силы) на береговой плацдарм в Нормандии, прорвал немецкую оборону при Перьере и затем промчался через Францию в широком охватывающем маневре. Он делал это при крайне низком уровне снабжения боеприпасами и топливом. Его третья армия сделала привал только перед хорошо укрепленной линией немцев близ Метца.

К августу Паттон стал трехзвездным генералом. В марте следующего года его армия переправилась через Рейн.

Для некоторых отчаянная атака Паттона была стремительной авантюрой с солдатскими жизнями. Для него это был "просчитанный риск" — четкий альтернативный выбор "затраты—ценность", отказ от безопасности надежных ближайших тылов в пользу преимуществ скорости, смелости и инициативы, чтобы не дать противнику создать перевес сил, дезорганизовать его и заставить отступить. Игра в безопасность, утверждал Паттон, самая рискованная стратегия из всех во время войны, и, возможно, он мог бы добавить — в бизнесе.

Спустя два десятилетия ИБМ столкнулась с собственным "днем Д" и сыграла роль Паттона. В 1964 г. ИБМ выступила со своей "Системой/360" из семейства больших компьютеров. Система представляла собой разновидность "экономии на охвате", так как включала шесть различных моделей и имела модульные особенности, которые позволяли покупателям частично конструировать свои собственные конфигурации.

Новая компьютерная система являлась большим просчитанным риском. ИБМ инвестировала в нее 20 млрд. долл. в ценах 1993 г.

После первоначальных отсрочек выведение "360-х" на рынок обеспечило огромный успех. ИБМ удвоила свою выручку от продаж (скорректированную на инфляцию) в период 1963—1966 IT. Но, как отмечал старший руководитель ИБМ, вовлеченный в проект, этот просчитанный риск мог содержать семена, которые подвели бы компанию к краю гибели. Огромный проект порождал первоначальный хаос и трудности, и организация строилась на ходу. Это означало и наем новых людей. Фонд заработной платы ИБМ рос гораздо быстрее, чем ее продажи, увеличившись за 3 года на 130%. К 1986 г., в точке наивысшего подъема, ИБМ наняла 407 тыс. человек. В итоге она превратилась в нерасположенную к риску бюрократическую организацию с аллергией к инновациям2.

К примеру, современная компьютерная технология большей частью основывается на так называемом RISC — вычислительной машине с сокращенным набором команд — на

микросхемах, которые управляют мощными рабочими станциями. Эта технология была изобретена ученым из ИБМ еще в 1974 г- Компания не раз советовала ему отказаться от этой идеи, поскольку она рассматривалась как бесполезная.

Руководителям платят за готовность подвергнуться просчитанному риску. Поскольку бо'лыпая часть выбора в бизнесе осуществляется в условиях несовершенной информации, неполных или неверных данных, неуверенности в будущем, неопределенности действий конкурентов и условий бизнеса и отрывочного знания технологии и рынков, почти все решения руководителей представляют некоторую разновидность просчитанного риска. Более того, поскольку жизнь предоставляет мало возможностей для точного повторения при тождественных обстоятельствах, то решения, принятые в условиях неопределенности, — это выбор с одной попыткой, который никогда не повторится. Лицо, принимающее решение, никогда не знает с уверенностью, могло бы дело обернуться лучшим образом, если бы был сделан другой выбор.

Просчитанный риск — ныне дело обычное, поскольку за последние два десятилетия мир стал гораздо более неопределенным. И обстоятельства, и люди стали более изменчивыми. Обменные курсы, процентные ставки, товарные цены, курсы акций и облигаций колеблются в широких пределах. Например, 19 октября 1987 г. индекс курсов акций "Доу-Джонс индастриал эверидж" упал на 22,6%, или на 508 пунктов, в сравнении только с 12,8% 29 октября 1929 г., когда началась Великая депрессия. Война в Заливе, распад СССР, гражданская война в Югославии, спад в Соединенных Штатах, начавшийся в июне 1990 г., в то время как большинство экспертов предсказывали продолжающийся рост, мировой спад, "наводнение века" на американском Среднем Западе — все эти события сделали мир бизнеса весьма рискованным.

Рынок облигаций — хороший показатель неопределенности и нестабильности. Когда-то в 50-е годы рынок облигаций был уолл-стритовским эквивалентом колыбельной песни или снотворных пилюль. Сегодня облигации корпораций даже высшего качества скачут вверх и пикируют вниз подобно акциям. Не случайно Том Вульф сделал героем своего романа "Костер тщеславия" торговца облигациями (а не биржевого брокера). Наблюдатели считают, что причина — в "увеличительном стекле", через которое инвесторы наблюдают за развитием рынка облигаций, в нестабильности процентных ставок и в технологии, позволяющей торговцам облигациями немедленно реагировать на корпоративные новости любого рода3.

Иметь дело с такими видами неопределенности — одна из наиболее важных обязанностей руководителей. Для лиц, принимающих решения, неопределенность содержит в себе и перспективу, и опасность. Опасность потому, что плохой выбор имеет очень дорогостоящие последствия. Перспективу потому, что те, кто имеет больший успех в принятии решений в условиях риска, получат значительные преимущества перед теми, кто, сталкиваясь с ним, пытается игнорировать или недооценивать его либо каким-то еще образом капитулирует перед ним.

Риск смиряет одних и обогащает других; в то же время он наносит ущерб крупным, могущественным компаниям. Из 25 крупнейших промышленных корпораций в Соединенных Штатах в 1900 г. только две остались на плаву к середине 60-х годов — "Дженерал электрик" (пятая крупнейшая американская промышленная фирма в 1993 г.) и "Юнайтед Стейтс стил" — Ю.С. стил (сегодня она со скрипом на двадцать четвертом месте).

Эта глава предлагает инструмент, который может помочь менеджерам принимать более удачные решения в условиях неопределенности. Этот инструмент — ожидаемая ценность — фокусируется на оценке, количественном измерении и графическом изображении масштабов и природы риска, чтобы можно было принять лучшее решение о том, стоит ли идти на такой риск. В основе этой концепции лежит масса научных исследований, которые выявляют многие ловушки, подстерегающие неосторожных управляющих, по мере того как они ступают по минному полю хаотичных рынков и соперничества.