Бизнес

Экономика для менеджеров

Раздел: Бизнес, финансы

Некоторые экономисты могли бы сформулировать назначение своего предмета следующим образом: смелая конкуренция на открытых рынках для эффективных фирм, превосходных продуктов и целесообразных цен. В борьбе за существование конкурирующих фирм и их продуктов конкуренция за души и желания потребителей ведет лучшие продукты и компании к выживанию, в то время как другие увядают или погибают.

Я думаю, они понимают все неправильно. Утверждения экономистов о потоке богатства и прибыли от "невидимой руки" конкуренции нуждаются в модернизации и проверке. Не конкуренция, а кооперация и сотрудничество — вот фундаментальный источник прибыли компаний и экономического благосостояния общества. Обеспечение другого лица продуктом или услугой, сделанными с гордостью и заботой, далекими от того, что называется алчностью, — это действие, выражающее заботу об окружающих и сочувствие к ним, заботу, от которой в конечном счете общество получает свое богатство, а индивиды и компании, крупные и мелкие, основывают на ней свое существование.

Взглянем на два следующих примера из отрасли финансовых услуг — "Джи-и капитал" и "Дональдсон, Лафкин и Дженрет". "Джи-и капитал", дочернее предприятие "Дженерал электрик", — одна из крупнейших американских небанковских финансовых организаций. Она совершает прибыльные сделки, объединяя деловых партнеров.

Часть бизнеса "Джи-и капитал" — это долгосрочная сдача в аренду самолетов. Некоторые из ее самолетов были сданы в аренду "Истерн эрлайнз". Когда эта компания обанкротилась, у "Джи-и капитал" не было возможности отделаться от группы "Боингов-757". Она обнаружила, что "Ю-эс-эйр" хотела заполучить 757-е, но уже имела несколько "Макдоннелл-Дуглас" МД-80, арендованных у "Джи-и". "Джи-и" сдала в аренду "Ю-эс~эйр" 757-е, забрала обратно МД-80-е и затем снова сдала их в аренду китайскому транспортному агентству.

За всем этим стояла прибыль. Однако то, что эти сделки стали реальностью, произошло благодаря тому, что они приносили пользу всем заинтересованным сторонам. "Джи-и" создала коалицию между собой и другими авиакомпаниями, удовлетворяя все их нужды. Можно ставить вопрос, чем руководствовалась "Джи-и капитал" — алчностью или альтруизмом, но трудно оспорить, что ее прибыль получена от предоставления качественных услуг своим клиентам2.

Другим примером конкуренции путем сотрудничества является "Дональдсон, Лафкин и Дженрет" ("Ди-эл-джей"). В 60-е годы "Ди-эл-джей" заняла видное место на американском рынке ценных бумаг. Трое ее основателей были молодыми людьми, только что окончившими одну из школ бизнеса. За пять или шесть лет их фирма поднялась на седьмое место среди фирм Уолл-стрита, а затем стала первой фирмой Уолл-стрита, продающей акции населению, превратив Нью-Йоркскую фондовую биржу из частного клуба в общественный институт.

"Ди-эл-джей" признавала, что важность так называемых институциональных инвесторов — пенсионных фондов, страховых компаний и взаимных фондов — возрастала по мере того, как все больше и больше людей направляли свои сбережения по их каналам, а не прямо на рынок капитала. "Ди-эл-джей" определяла свой бизнес как сотрудничество с этими "новыми капиталистами" через предоставление финансовых услуг, консультаций и управление их капиталами3. Она нашла нишу, которая быстро стала главным рынком.

Инструмент, который предлагает эта глава, — следующая концепция; тс руководители, кто лучше всех сотрудничает, лучше всех конкурируют. Такая концепция конкуренции на основе сотрудничества требует от лиц, принимающих решения в бизнесе, постоянно задавать себе вопрос: как я могу объединиться с теми, кто разделяет мои интересы и цели, чтобы достичь наших общих целей? Руководители могут сделать свои фирмы более конкурентоспособными, исследуя пути создания коалиций с теми, кто разделяет общие интересы, — с рабочими, управляющими, поставщиками, покупателями и даже с ожесточенными соперниками.

Я буду использовать эту концепцию как разновидность линзы, через которую можно рассматривать и оценивать стратегии в бизнесе. Каждый из девяти инструментов, описанных в предыдущих главах, будет по очереди выведен, чтобы показать, как сотрудничество и объединение могут помочь создать сильную конкурентную стратегию.

Существуют, по крайней мере, три причины, по которым конкуренция на основе сотрудничества становится все более важной для принятия решений в бизнесе.

1. Во многих отраслях важнейшие фирмы больше не конкурируют только на локальном или внутреннем рынке. "Игровым полем" стал весь мировой рынок. Даже чисто внутренние конкуренты все больше и больше сталкиваются с конкуренцией иностранного импорта. Владение значительными ресурсами, объемом и силами для конкуренции на мировом уровне часто означает, что даже крупные фирмы нуждаются в союзниках. Не много можно назвать промышленных фирм крупнее "Дженерал моторе", однако даже она считает благоразумным объединить усилия с конкурентом, "Тойотой", на своем заводе в Калифорнии.

Совместные предприятия — предприятия, созданные двумя или более компаниями, которые хотят расширить свою деятельность, — один из способов гарантирования такой кооперации. Все чаще такие совместные предприятия становятся неформальными, без инвестирования капитала компании. За все 60-е годы в Соединенных Штатах было создано менее 100 совместных предприятий, в 80-е согласно "Кембридж корп. оф Бостон" здесь возникало в среднем более 200 таких предприятий ежегодно, многие с иностранными партнерами4.

2. Продукты и услуги все больше становятся основанными на знаниях и на интенсивном использовании информации. Такие продукты лучше всего создаются в атмосфере сотрудничества, в которой знания широко распространяются, а не ревностно оберегаются. Важный пример — мехатрони-ка — комбинация машиностроения и электроники. Современные машины большей частью зависят от электроники. Обе технологии — машиностроение и электроника — сложны. Объединение их требует тесного сотрудничества между специалистами и компаниями, чтобы добиться успеха. Компании, которые хотят быть более конкурентоспособными с помощью мехатроники, могут добиться этого, только инициируя и организуя ближайшее сотрудничество, как внутреннее (среди инженеров-механиков и электронщиков), так и внешнее, с другими фирмами, которым нужны знания и опыт.

3. Становится правилом, что новые продукты и услуги охватывают весь портфель технологий, а не одну-единст-венную главную. Мало фирм владеет достаточно широкими знаниями и опытом в сфере их основной компетенции, чтобы иметь дело со всеми необходимыми технологиями. Большинству требуется помощь со стороны, по крайней мере для части технологий.

Возможно, исключением, доказывающим это, является ДС-3, названный самым лучшим самолетом, который когда-либо был построен. Первый прототип ДС-3 был построен в 1936 г. Затраты на исследования, разработку, оценку и испытания составили только 130 тыс. долл.! В сегодняшних ценах это, возможно, 1 млн. долл. — около одной тысячной от издержек разработки "Тристара" "Локхи-дом", например, или "Боинга-767". ДС-3 воплощал около 30 технологических передовых идей. Все они были известны и использовались до этого (такие, как складное шасси и пропеллер изменяемого шага), но ДС-3 объединил их вместе впервые.

В день своего появления ДС-3 сделал всех своих конкурентов полностью устаревшими. Он не был самым быстрым, дешевым, большим или длинным самолетом, доступным для пользования, — он просто был лучшим. Почти половина всех произведенных ДС-3 еще летают, и ни один не потерпел аварии из-за конструкторских неполадок. Одним ударом новый самолет снизил издержки перевозки одного пассажира в расчете на пассажиро-линию до 1/5 издержек его конкурентов. Это дало "Дуглас эркрафт корп." главное преимущество перед его конкурентами, которое сохранялось десятилетиями.

"Дуглас" смог использовать 30 главных технологических преимуществ, но сегодня ему, возможно, потребовалось бы найти, по крайней мере, одного стратегического союзника. Прошло 60 лет с того момента, как взлетел первый ДС-3. Сегодня новые продукты, которые объединяют в одной "упаковке" и интегрируют многие различные технологические усовершенствования, включая самолеты, требуют управленческих способностей высокого уровня, чтобы превратить в оркестр различные таланты, необходимые для этого. Теперь они скорее правило, чем редкое исключение. В результате все возрастающее значение имеет поиск обладающих знаниями партнеров, которые могут сберечь ваши время и деньги.

Результатом действия этих трех сил — мировых рынков, продуктов, основанных на знаниях, и портфелей технологий — становится парадокс. Все в большей и большей степени фирмами, конкурирующими наилучшим образом, становятся те, которые находят новаторские пути кооперирования и сотрудничества, часто даже с их злейшими соперниками. Вуди Аллен как-то изрек софизм, что лев действительно уляжется вместе с ягненком, но ягненку не удастся долго спать; несмотря на это, даже такие капризные ягнята, львы и тигры, как ИБМ, "Эппл" и "Моторола", "ложатся" вместе, создавая новый и мощный микропроцессорный кристалл "Пауэр ПК", и их руководители, кажется, спят очень спокойно.

Результатом этого сотрудничества стало то, что большая часть  американского антитрестовского  законодательства, сформулированного столетие назад — в эру крупных картелей и трестов, устарела. Например, когда малюсенький конгломерат, известный как "Нэшнл интергруп", находящийся в конце списка 1000 ведущих американских компаний журнала "Бизнес уик", попытался продать некоторую часть своей собственности в компании "Нэшнл стил" гиганту "Ю.С. стил", Министерство юстиции США отменило продажу на основании того, что это могло бы ограничить конкуренцию. Невозмутимая "Нэшнл интергруп" создала международное совместное предприятие, объединившее "Нэшнл стил" и японского производителя стали "Ниппон кокан". Министерство юстиции нехотя подтвердило сделку. Это сохранило положение "Нэшнл" в стальном бизнесе и сделало американскую сталелитейную промышленность более конкурентоспособной в мировом масштабе.